2分鐘了解數據驅動運營「數據驅動運營什麼意思」

數據驅動運營是個很泛的概念，與其說是數據驅動運營，不如說是讓公司所有員工都養成看數據的意識，讓任何一個崗位的任何一名員工都能用數據來管理自己的本職工作。這是一件很大的工程，也是一件不容易做到的事情。首先需要公司高層有數據意識，他們日常工作中會通過數據定位問題，不斷用數據說話。其次數據化運營是一個跨部門合作非常多的工作，業務部門和數據部門需要緊密聯繫，不斷溝通，業務上的任何調整都需要及時同步，這樣數據才能反映真實業務，而真實反映業務的數據才有意義。

接下來，我主要給大家講講，數據驅動運營工作中，數據分析師如何做好數據分析，以更好的輔助運營決策。

1、定義數據分析目標

在數據分析日常工作中經常會存在這種情況，老闆說需要看一下某新上線業務的情況，數據分析師接到需求之後也不溝通老闆想看的具體是什麼，匆匆寫完SQL 腳本把一堆業務數據提取出來並簡單展示一下交給老闆，然後被打回來重做。報告被打回來的時候老闆說，新業務上線之後我想看一下用戶活躍，和老業務XXX 的對比情況。或者這種情況，運營同事提了一個數據提取的需求，在數據分析師費了很大力氣把相關數據的表從線上業務資料庫抽取到數據倉庫，並把相關數據提取出來之後運營卻說我要改需求。於是所做的事情需要重新再來一遍。

這是數據分析新手常犯的錯誤，歸根究底就是沒有和看報告的人進行有效的溝通，先明確分析的目標。說到明確目標，這又會涉及看報告的人的身份。

1）對於管理層來說，他們最為關心自己最近做的重大決策最終反映在了哪些指標上？這些指標的相互關係是怎樣的？業務的全局變化如何？與過去相比有哪些進步？目前哪些執行動作需要調整，對應的指標是什麼。

2）對於運營方來說，他們想看的是最近做的活動效果怎麼樣？ banner位怎麼定價比較理？一些運營活動是否可以持續提升效果，是否需要將運營方法持續固化為產品模塊等一些和運營舉措比較相關的。

3）對於產品方來說，他們關心的是上線的功能或者設計對用戶有沒有用，用戶有沒有去使用；如果用戶使用了，如何讓產品變得更好用二如果用戶沒有用，分析沒有用的原因，是產品設計有問題流程走不通還是用戶不明白怎麼用。

明確目標，需要數據分析師在分析之前就進行有效的溝通。先明確這次的分析到底需要達成什麼目的，在了解業務的基礎上，明確應該從什麼角度去切入，應該從哪些指標著手，再去確認哪些數據現階段已經有，哪些指標現階段需要推動去建設，然後統籌規劃，根據目前已經有的指標，故事線應該如何鋪設。

說到底，常見的數據分析目標主要分三大類，即解決是什麼、為什麼、做什麼的問題。解決是什麼的問題，一般用描述性統計方法就可以解決；解決為什麼的問題，則需要能用嚴謹的邏輯思維對具體的問題做數據分析，找出原因；解決做什麼的問題，則需要通過具體的分析，提供可選的建議，最後交給運營或管理層來拍板選擇相關可行方案。這三大類分析目標最終都會聚焦到一點，對業務及業務流程的了解，只有對業務完全清楚，才知道如何描述是什麼，才知道應該從什麼角度去切入分析為什麼，才知道提供的解決方案能解決業務流程的哪個問題，最終如何影響全局，達到效果。

2、目標分解與聚焦

在明確數據分析目標後，我們通過一個案例來看如何實現目標。

財務預算是企業經營中的重要環節，某天老闆給數據組的同學派下來一個任務，問預算超了200萬，怎麼辦。這個時候首先要明白這是個「做什麼」的問題，進一步要明確這需要經過數據分析論證最後給老闆提供可行的參考建議。在展開分析前，我們要先從數據的源頭抓起，討論數據一般會涉及三點：數據來源、統計口徑、統計周期。

首先確認這200萬是誰提供的，是財務分析人員分析出來的結果還是估算出來的結果；這個預算指的是什麼的預算，是某個部門的預算，某個業務的預算；還是某項活動的預算；超支指的是預算中成本超了還是收入 cover成本之後超了，超支的部分是否含了稅金。

其次，要了解這些細節，預算是什麼時候超了，是這個月還是這周，或者具體到其他什麼日期，如老闆答覆，是上個月的成本預算(不考慮稅金)超了200萬。然後我們要繼續問，成本預算有多少，全年的成本預算有多少，與財務申請具體的成本明細數據做對比，並結合投入產出比，看上個月的ROI。然後問清楚老闆的目標是什麼。是想削減成本預算還是想找合適的策略來優化成本預算，或是想根據目前的投入產出比來調整下一季度預算。

不管哪一點都需要從問題的重要性和緊迫性來考慮。比如正好到了季度預算小結及下季度預算調整的時候，預算調整既要考慮整體年度預算，又需要根據具體的業務方向及已經達成及將要達成的效果來加以調整。那這個時候我們需要分析具體是哪個部門的成本預算超了，要和具體的業務部門溝通，是因為什麼原因超了預算，達到了什麼效果，效果能否用KPⅠ來衡量。接下來的工作安排，包括了解從預算開始執行到現在整體的預算執行情況是怎麼樣的，佔整體年度預算指標的情況如何等，以往預算執行情況及產出情況是怎麼樣的，宏觀經濟形勢如何，宏觀經濟形勢對投入產出的影響如何等，待所有細節在和業務方確認及經過嚴謹的數據分析之後，我們再向老闆提供參考建議。

比如上個月是因為某渠道活動導致預算超支，某活動帶來營收XⅩ萬，雖然成本預算超了，但投入產出比保持在正常的增長幅度，整體的利潤率也保持在正常的增幅。下一季度的預算可在整體協調的基礎上按以往年度的投入幅度，考慮宏觀經濟的影響，以一定比率來調整，所有的指標從輸入到輸岀都必須邏輯嚴謹，並附上相應公式，方便老闆調整