3分鐘帶你了解營收和利潤「營收是什麼意思和利潤」

「很多培訓學校校長抱怨，每年收的學費不少，每到招生季節都感覺很有成就感，但是到年底時一問會計，卻發現沒剩下多少錢。

很多培訓學校校長頭痛，給老師多發工資，學校運營成本太高，影響學校發展；給老師少發工資，又留不住老師，流失率太高。

培訓學校的成本可分為固定成本支出和浮動成本支出，建議培訓學校在實際操作中，應仔細核算各方面成本，力求將利潤保持在37%左右。如果利潤大幅低於37%，則說明該學校成本過高，利潤過低，學校缺乏可持續發展所需資金；如果利潤大幅高於35%，且有正常的房租、市場費用，則說明該學校在教師薪酬及必要投入方面存在問題，也會阻礙進一步發展。

本文闡述的思路為，將各個支出部分佔年營業額的比例固定，即將固定成本降至最低，將浮動成本支出比率定額，營業額提高即浮動成本可相應提高，反之降低，但不能高於定額。

固定支出成本在計算前，即設法降至最低，將不必要投入減少直至去掉。固定成本支出：

1、房屋租金。（可控：水、電、供暖、冷氣、網路、物業）。

2、固定資產及耗材折舊。

3、行政費用。（可控：電話費、辦公用品、辦公費用、飲用水、快遞、裝修、維修）

4、稅務費用。

以上固定支出，在年成本支出預算之前，可經調整，將固定成本降至最低，但運營後，此部分成本降低不易。其中可控部分，既可固定額度，也可根據學校發展同比例上調。

本文著重研究的是浮動成本支出部分，本部分可簡單分為人員薪金投入和市場投入。基本宗旨是：

1、影響學校發展的是浮動成本支出部分，對浮動成本支出部分按比例定額控制。比如，將教師人員工資定額，在學生不增長的前提下，進人減薪，減人加薪。

2、各崗位人員工資均不為固定，而是根據營業額浮動。

3、在個人薪資配比上，堅持1.5>2原則，即用兩份普通員工的工資只能滿足兩個普通員工（或者說剛剛、基本滿足），並且每份工資沒有競爭力，而用一份半普通員工工資可滿足一名優秀員工，可有效激勵並具有競爭力。

市場投入和人員薪金投入約為總營業額50%左右，市場投入，總營業額10~12%，用於市場人員工資、提成及市場活動經費。市場人員工資佔9%，市場活動經費佔3%。除市場人員薪金外，人員薪金為總營業額38%。或者說，在人員薪金為47%，其中行政人員佔7%（管理層、前台、財務、後勤），市場人員9%（非教學人員），教學人員佔31%（暑期24%，春秋36%）。

每月工資按上月（期）營業額撥入，營業額越高，乘以各崗位薪金比例，各崗位實收工資越高。即每月工資、各崗位工資均不是固定，而是根據上月（期）營業額計算。將全部崗位工資與續班、招生、退費相掛鉤，工資捆綁，使各崗位人員均參與運營全過程，提高各崗位人員全局觀及配合意識。合作學校可按一年三期，計算該工資體系，即5（春季）+2（暑假）+5（秋季）模式。

市場人員工資

（保險另算）

基本工資不超過5%：

市場專員：基本工資固定，800元/年（例）

市場主管：基本工資固定，1200元/年（例）

提成獎金工資不超過4%。

每個學生按比例提成，一般為第一期學費的3%~4%，如發生退費，則扣除以上學費後的剩餘費用提成部分。

個人完成任務，則在獎金範圍內酌情獎勵。

獎金按期發放，上期獎金本期發，如1.2.3.4為春季期，5.6.7.8為暑期，9.10.11.12為秋季期。

教師人員工資

薪酬制度，通俗來說就是給老師發工資，但是X校長發的天怒人怨，有的老師認為自己幹得多掙得少，有的老師雖然對自己滿意，但又覺得別人幹得少拿得多，有的老師乾脆想，反正沒啥前景，幹完這月走人。X校長也很頭痛，雖說有薪酬制度，但是總感覺不好用，關鍵時候，還得拍腦子發工資，不然老師不幹呀；很想根據老師的工作成績發對應的工資，但是績效考核和薪酬制度總銜接不好，而且老師感覺晉級漲工資看不懂摸不著，沒動力；還有教師工資總額太大，一到月底發工資就緊張……

那工資到底該怎麼發，就是本文研究的方向，先討論一下探究薪酬制度的目的。

第一，校長通過薪酬的方式，貫徹工作目標和執行工作計劃，將教師個人價值的體現與學校發展相捆綁，通過獎懲、正負激勵，達到提高工作效率，創造最大價值的目的。

第二，通過薪酬調節，使教師實現自身價值，降低教師流失率。

第三，根據工作能力和業績設置薪酬，吸引優秀教師，使崗位薪酬具有競爭力。

第四，將營業額與薪酬掛鉤，實現薪酬成本管理，教師成本與營業額成正比。

第五，促使學校走上穩步發展的軌道。

在研究發工資之前，先研究教師的關注點，一般來說，教師關注的是能力能否提成，職位能否提高，工資能夠增加。X校長說，我這老師很單純，就關心工資，不關心升職。那，我們可以讓老師知道，能力提高後，職位就會提高，職位提高後，工資自然就提高了。

在找到教師關注點後，開始構建薪酬制度體系。就像蓋高樓一樣，必須先築牢地基，薪酬制度的地基就是薪酬在總營業額中的配比。薪酬內部來說，就是人員數量與薪酬總額的比例。地基搭好之後，是樓體框架，薪酬制度的框架就是各級別各崗位人員的薪酬待遇層階。最後，封頂，也就是薪酬制度的修正。本文著重於搭建樓的框架，即將教師薪酬控制在總營業額31%左右後，如何制定工資序列。

對於培訓學校而言，薪酬一般由四個方面組成，即基本工資制度，激勵工資制度，員工津貼制度，員工福利制度。

基本工資

基本工資：用來維持教師基本生活的那部分工資。一般以當地最低工資標準為界。在基本工資上，建議不設數字，而是設置比例。即根據當地最低工資標準和上年總營業額，計算相應比例，即在同上年營業額的情況下，乘以基本工資比例，不低於當地最低工資標準。

資歷工資：根據教師的學歷、職稱（非必須）、任職資質、專業水平、工齡、校齡等來計量，一般一年進行一次調整，它的設計目的是體現教師任職能力與資歷，加強教師的穩定性，促使教師更長時間為學校服務。要注意的是，此部分工資僅能體現教師的資歷，不代表真實能力，學校在使用時應注意引導，使教師重視工齡和學歷（再進修）。

職務工資：根據教師的任職職務來確定，有的學校為了解決幹部「能上不能下」問題，則取消了職務工資。有的學校在實際使用中，將職務工資與招生、續班等業績進行掛鉤，以激發主管積極性和責任感。

工作量工資：根據教師任課的工作量來確定，一般以單課課酬為單位計算。設計時要充分考慮標準工作量、班級生數、難度係數等彈性因素。此工資項目，在設定時需考慮多方面情況，將教師工作量化和亮化，實現多勞多得，多功多得。

激勵工資

一、獎金制度：

沒有考核的薪酬制度，不是完整的薪酬制度，績效工資屬於風險薪酬，體現出干好乾壞不一樣。一般根據月度工作績效和學期工作績效分別進行考核，月度體現過程績效，學期體現結果績效。此部分是工資體系中最難設計與操作的環節，特別是過程的控制，使教師為結果努力的同時，隨時對工作進行調節和改進。

二、長期激勵制度：

1、員工持股計劃（期權股權）

2、購物購車購房激勵。

三、員工津貼制度：

津貼也稱附加工資或者補助，是指教師在艱苦或特殊條件下進行工作，學校對教師額外的勞動量和額外的生活費用付出進行的補償。

1、生活性津貼

2、地域性津貼