這5個重點寫好產品規劃書「產品規劃書要抓住幾點來寫」

前言

產品規劃是指導產品循環迭代的大綱，成功的產品依賴合理的產品規劃。產品的類型、所處階段、業務進展、市場環境等諸多因素都影響著產品規劃的制定，因此如何保證規劃的合理性是每個產品人所要思考的問題。

• 產品規劃定義：

通過調查研究，在了解市場、了解客戶需求、了解競爭對手、了解外在機會與風險以及市場和技術發展態勢的基礎上，根據公司自身的情況和發展方向，制定出可以把握市場機會，滿足消費者需要的產品的遠景目標（Vision）以及實施該遠景目標的戰略、戰術的過程[1]。

筆者結合自身的工作實際，認為合理的產品規劃要做到以下幾點：

1. 梳理業務目標

業務目標的梳理是一個明確業務方向的過程，需要考慮以下要素：

• 客戶群體

即產品所服務的對象，所面向的目標用戶群體。B端業務系統都有清晰的用戶角色，通常已職責進行劃分，如常見的人力、財務、銷售等。C端產品的目標客群都以明顯特徵進行劃分，通常包括年齡、地區、職業等。明確客戶群體是為了挖掘用戶的核心需求、痛點，衡量市場規模。

• 解決方案

即以什麼樣的形式提供什麼樣服務或產品滿足用戶需求，解決用戶的痛點。解決方案概括為兩個方面產品定位、產品形態，產品定位就是提供什麼樣的服務或產品，解決用戶問題，滿足用戶需求。產品形態就是服務的載體、產品的外在形式，例如桌面客戶端、桌面WEB端、移動APP、小程序等。

• 價值產生

產品服務用戶，解決用戶問題，滿足用戶需求，給用戶產生了價值。常見的形容B端產品的價值有滿足業務需要、提高效率、降低成本等，常見的形容C端產品的有滿足用戶的情感需要、節約用戶等待時間、提高用戶處理事務的便利性、降低信息獲取不對稱等。

產品給用戶帶來了價值，那麼用戶價值如何轉化為企業價值？對於商業化的產品而言是要特別考量的。

• 產品獨特性

即產品區別於其它競品的特徵。企業通過分析自身的優勢與劣勢、市場的機遇與挑戰、競品的對比，挖掘出產品的獨特賣點，形成競爭優勢。

• 觸達用戶

即如何讓產品接觸到目標客群？如何讓用戶找到產品？對於B端產品而言，是以銷售為導向的多渠道尋找線索獲取客戶。對於C端的產品而言，是以運營為導向多渠道拉新獲客。

• 客戶維護

即維護產品與客戶的關係。客戶關係的維繫可以分為拉新、留存、轉化。通過數據進行量化客戶關係維繫，其關鍵指標大致可以分為營收類（如訂單量、收款金額、付費率、續費率等）、轉化類（如點擊率、轉發率、K因子等）、流量類（如新增用戶數、PV、UV、獲客成本等）、忠誠類（如留存率、日/周/月活躍用戶數、流失率等）。不同的產品所關注的關鍵指標不同，通過關鍵指標的變化能夠分析出產品當前的客戶維繫情況。

• 盈利模式

即產品的收入來源。常見B端產品的盈利模式有一次性買斷付費、訂閱付費、傭金抽成等。常見的C端產品的盈利模式有廣告、增值服務、商品售賣等。盈利模式是產品將用戶價值轉化為商業價值途徑，通常都是多種盈利模式組合使用。

• 上層規劃

產品不是孤立存在的，需要其它產品提供資源支持，因此產品規劃依賴於產品線、產品組合、系統架構以及企業的規劃，要考慮產品在產品線、產品組合、系統架構以及企業中的位置。

不同的產品在規劃時需要考慮的要素不同，可以通過是否商業化進行區分。

客戶群體解決方案價值產生產品獨特性觸達用戶客戶維護盈利模式上層規劃商業化√√√√√√√√非商業化√√√——–√

通過調查研究明確好產品的相關要素後，就需要對目標進行量化。量化目標需遵循SMART原則[2]，同時也要考慮產品的生命周期。在的引入期產品自身的功能不完善、客戶規模小，業務目標的制定應側重於客戶群體、解決方案、價值產生、客戶觸達。在產品的成長期業務目標的制定應側重於客戶維護、盈利模式。在產品的成熟期、衰退期業務目標的制定應側重於客戶維護、解決方案、價值產生。

• SMART原則

Specific : 具體的

Measurable：量化的

Attainable: 可達到的

Realistic：有關聯的

Time-based：有時限的

• 產品生命周期

引入期

成長期

成熟期

衰退期

2. 明確干係人&業務範圍

干係人是影響項目成敗、與項目利益相關的人員。常見的項目干係人有公司高層、項目團隊成員、產品使用者。明確好項目干係人，滿足不同干係人對項目的期望和需求是產品獲得成功的關鍵要素.

要構建的產品必須能改進擁有者的實際業務，其能夠應用到擁有者的業務領域，並完成部分（有時是全部）的工作[3]。因此業務範圍的梳理不是基於系統的功能實現，而是從用戶實際使用的業務出發，歸納其業務組成，明確業務系統化的界限在哪裡，要對哪些業務進行系統化。

業務範圍的明確有兩方面一個是對產品用戶進行抽象，挖掘其共性，明確產品的業務對象，另外一個是分析實際業務的工作流程，分析業務事件，明確系統邊界，梳理出系統支持用戶實際的業務有哪些。得到正確的產品範圍是得到正確的需求的關鍵[4]。

業務範圍可以從不同的業務領域細化到業務用例，然後分析業務用例中哪些部分由系統進行實現，這些部分稱為產品用例。 B端系統業務範圍以教育培訓行業B2C的CRM系統為例，C端系統已在線職業教育APP的業務範圍為例，具體的產品用例如下：

• 業務對象

即用戶角色，是對產品直接使用者的抽象。B端產品的用戶角色可以按照其崗位的工作內容進行區分，如教培行業的CC、CR等。C端產品的用戶通過用戶特徵進行分類來劃分不同的群體，如用戶基本信息、用戶行為數據。

• 業務用例

系統對業務事件的響應被稱為一個業務用例，其包括作出正確響應需要的所有處理和數據[5]。

• 產品用例

業務用例中中由自動化系統處理的部分就是產品用例[6]。

3. 確認業務流程

確認了系統支持或優化的業務範圍，那麼系統參與到組織的工作之中，使得工作中某個業務單元系統化，或者優化了現有的系統流程，原有的業務流程發生了改變，這種改變後的流程需要進行整體的梳理。流程的梳理要先整體後局部，從上至下逐級分析。確定好業務流程就是梳理好系統與用戶實際業務工作的關係，進行業務建模的過程，這樣有利於業務流程的持續改進。

業務流程圖需要反應出系統與系統之前、角色與角色之間、模塊與模塊之間的邏輯關係，以教培行業B2C的CRM的客戶跟進業務場景的流程圖為例，具體如下：

業務流程圖(TFD)是一種描述管理系統內各單位、人員之間的業務關係，作業順序和管理信息流向的圖表。它用一些規定的符號及連線表示某個具體業務的處理過程,幫助分析人員找出業務流程中的不合理流向[7]。

業務流程繪製常見的有活動圖、序列圖。活動圖通常已多泳道的形式展現出不同的業務對象活動的邏輯關係。序列圖（也稱時序圖）是按照時間序列顯示多個業務對象之間交互協作的順序關係。

除了梳理業務工作中業務活動的邏輯關係，還需要關注系統信息的流轉，分析實際業務過程中的信息載體（即業務活動處理的「實體」）。數據「實體」是在一個流程中創建、演化和（通常）歸檔的核心概念對象，是追蹤業務運營信息的重要載體，常見的有訂單、發票、商品、工單、審批單等[8]。業務流程中不同的業務活動會導致數據實體的狀態發生變化，其可以視為是對核心實體的生命周期的管理，該周期的每個狀態都直觀地與一個業務相關狀態相對應[8]。這種數據實體的狀態變化情況，可以通過UML狀態機圖進行描述。

狀態機（statemachine）是一種行為，它說明對象在它的生命期中響應事件所經歷的狀態序列以及它們對那些事件的響應。狀態（state）是指對象的生命期中的條件或狀況，在此期間對象將滿足某些條件、執行某些活動或等待某些事件[9]。

4. 分析業務優先順序

產品開發的時間規劃、資源規劃依賴業務優先順序的確認，因此我們在產品規劃時對系統的業務優先順序進行優先排序，即分析系統產品用例的優先順序。那麼該採用什麼樣的方法去分析呢？應該綜合考量以下因素：

• 戰略規劃方向

分析業務是否貼合企業當前的戰略規劃方向。

• 市場情況

即考慮市場的競爭情況、市場規模，分析業務對於產品的競爭力、用戶群等方面的影響。

• 業務目標

分析業務的完成與否、完成質量對業務目標完成的影響。

• 業務帶來的價值

分析業務能給企業、用戶帶來多大的價值。對於產品的初始階段，要注意開發的業務要形成業務閉環，能優先實現最小閉環的業務優先順序高

• 投入產出比

對接業務的帶來的成本和其開發成本進行比較

業務的優先順序受到多因素的綜合影響，因此要衡量好每個因素的權重。

5. 劃分項目里程碑

里程碑一般是項目中完成階段性工作的標誌，標誌著上一個階段結束、下一個階段開始，將一個過程性的任務用一個結論性的標誌來描述，明確任務的起止點，一系列的起止點就構成了引導整個項目進展的里程碑[10]。劃分項目里程碑就是對完成業務目標的時間進行規劃。

劃分項目里程碑包括兩個部分一個是目標分解、另一個是完成時間。目標分解應該按照業務實際進行，常見的目標分解有按照業務功能、按照任務進行的步驟、按照業務價值的量化指標等。對於產品規劃而言項目里程碑的完成時間不需要很精確，一般按照季度、月度進行劃分。業務的優先順序影響里程碑完成的階段任務內容，每一階段的規劃要優先實現高優先順序的業務。

總結

產品規劃是系統開發工作的指導方針，通過業務目標梳理、業務範圍明確、業務流程確認、業務優先順序分析、項目里程碑的劃分，項目參與人就清晰地知道產品在一段時間內的項目目標、發展規劃、任務內容、資源安排。