品牌戰略的落地需要品牌管理體系的保駕護航。業務發展階段的不同，品牌戰略的側重點不同，邁迪根據企業發展的三個階段面臨的重要拐點時刻，總結出三大對應的品牌戰略及匹配戰略落地的品牌管理體系，幫助企業突破各個階段所特有的業務困境。

發展期

品牌定位戰略與客戶導向的品牌管理體系

突破業務困境

1 品牌定位戰略

當企業做了許多努力之後，仍然找不到新突破、新增長辦法，發現整個業務的發展仍然陷入一種增長的乏力狀態。最終反應在業務上有三個特別顯著的特點，銷量上不去、價格上不去、利潤上不去。如果在整個業務中出現了一些典型的類似問題，需要考慮用品牌定位戰略，來構建一個「消費者/客戶驅動的」增長體系。

很多企業也意識到通過制定品牌定位戰略，尋找獨特的發展，但當真正著手落實的時候，往往會面臨同質化市場尋找差異難，競爭對手強建立門檻難的問題。

任何一個定位的工作，其實他不是從定位開始的，他是從業務的戰略機會開始的。品牌在市場中到底有什麼戰略機會，能夠讓我們實現30%、40%、50%…的增長，能夠留住老用戶吸引新用戶，最終依靠的那個機會到底是什麼？在戰略機會清楚的情況之下，再尋找機會背後的用戶是誰？用戶和品牌的訴求之間能夠拉動購買的定位到底是什麼？最後從產品上、渠道上、終端上、廣告上，怎麼去落地，我們說這一套體系叫做品牌定位戰略。

品牌定位戰略是企業實現戰略增長，建立競爭防火牆的根本保障。

2 客戶導向的品牌管理體系

建立客戶導向的品牌管理體系要根據業務需求、組織能力等條件的成熟程度按步驟進行，多數情況下不建議一步到位，這裡尤其要考慮到企業的品牌管理團隊的準備程度。

不管是採用哪一種方式建立客戶導向的品牌管理體系，都有一個適應業務、培養團隊的周期，對品牌管理職能的建立要順應這個周期循序漸進地進行——根據能力逐步匹配更多職能。

從操作的可行性出發，可以遵循「先易後難，先執行後戰略」的原則。

第一階段：可以建立以營銷支持為主體的品牌部，輔以一定的傳播推廣職能。這個階段的品牌部以支持銷售部的工作為主體，在業務運營中充分積累市場操作經驗，密集接觸市場與消費者。這個階段的品牌部屬於最初級階段，可以稱之為「小品牌部」。

第二階段：可以建立以產品管理為主體的品牌部，並增強品牌傳播與推廣的職能。這個階段的品牌部應該在成熟的執行能力基礎上，疊加策略管理的能力，尤其是產品策略和品牌傳播策略，要形成「消費者導向」的策略提煉與落地能力。這個階段屬於中級階段，可以稱之為「中品牌部」。

第三階段：可以建立以品牌戰略為主體的品牌部，從而覆蓋品牌管理的全部職能。這個階段的品牌部應該具備完整的戰略規劃、策略能力和執行能力，要形成「消費者導向、生意導向和數據導向」的一體化能力。這個階段屬於高級階段，可以稱之為「大品牌部」。

在三個階段中，都需要市場研究的輸入。至少要在第二階段要建立完整的市場研究職能，而在第三階段，市場研究將成為關鍵的戰略輸入能力。

這三個階段的發展節奏適合大多數成長性企業（包括初創企業），每個階段的周期長短取決於企業業務和團隊的成長速度。但對於一些戰略導向型的企業（進入新的市場或者新的行業），可能會從戰略規劃入手，這時最先建立的品牌管理職能可能是市場研究。

平台期

品牌布局戰略與戰略導向的管理體系

突破業務邊界

1 品牌布局戰略

當企業業務走到了延伸階段，老業務遇到天花板，新業務始終做不大，整個業務處於一種停滯的狀態。歸根結底就是在業務的延展上，品牌沒有承擔它應有的作用，沒解決好品牌和業務的關係，導致某一些品牌要麼沒有資源的傾斜，要麼沒定位要麼沒發展。這時，單一業務已經無法滿足發展的需要，但企業未來的藍圖卻不是很清晰，我們需要通過品牌的布局來改變業務的發展，突破品牌邊界、再造品牌形象。

不少企業在延伸發展的時刻，都會制定業務、品牌的發展規劃。但往往因為業務此消彼長、新業務不斷萌生等原因，規劃調整得非常頻繁。企業在布局期舉棋不定，往往面臨延伸選擇多，做多少業務？市場不一樣，建幾個品牌的問題？

品牌布局難，在於「企業往哪裡去」的共識，企業發展的方向雖然沒有對錯之分，但卻是舉重若輕的選擇和取捨。包括企業發展的中長期的目標規劃，增長來自於哪些市場哪些領域？企業憑什麼能持續發展？核心競爭力是什麼？中長期發展目標的初步共識的達成是業務和品牌布局能被規劃、共識的前提。企業發展目標共識之後，需要明確在哪些市場通哪些品類實現業務的增長，到底需要多少品牌每個品牌的作用是什麼。總而言之，這些品類品牌的組合要能夠實現業務的良性發展。

一個好的品牌布局戰略，能幫助企業順利度過擴張平台期，打破老業務的瓶頸，突破百億、兩百億甚至五百億規模，走上一個新的台階。

2 戰略導向的品牌管理體系

企業處於延伸階段品牌管理職能可分為戰略、計劃、服務和監控四大類，這些職能圍繞著生意與品牌的建設展開。

戰略職能：根據企業總體戰略的要求，對其所有品牌發展進行戰略層面的規劃。提出品牌發展願景、品牌使命，以及各階段的發展目標，比如品牌架構的定製和調整，品牌與各業務的品牌定位，品牌的中遠期發展規劃等；

計劃職能：為企業內部相關的品牌管理部門提供服務，方便其開展品牌管理工作，比如新產品上市營銷計劃、全國性主題活動策劃、危機公關的組織和控制、年度、季度、月度的廣告、媒體、公關計劃等；

服務職能：根據品牌戰略規劃與具體營銷計劃的要求，進行操作層面的工作。比如促銷計劃的落地實施、導購員的點對點管理、市場與競爭信息的搜集、CI/VI系統在企業內外部的實際運用等；

監控職能：通過建立各種指標體系以及評估模型，對已經完成或正在實施的各種品牌管理執行職能進行考量和監控，比如廣告傳媒效果評估，品牌市場表現，包括認知度、忠誠度、集團品牌資產的使用情況等；

根據各業務發展的實際情況，戰略業務用戰略品牌，用戰略職能的品牌組織，戰術業務用支持性品牌組織。

集團轉型期

集團品牌戰略與管控導向的品牌管理體系

助力集團轉型

1 集團品牌戰略

當企業發展到了集團階段，最後會成為由多個相關、不相關業務構成的集團企業。大部分集團都是多品牌多業務組合發展的模式，主要面臨的問題層級亂、關係亂、集團形象弱聲望不強。引用很多企業老闆的原話就是:「我們企業規模已經行業前幾了，為什麼品牌影響力還這麼弱呢？品牌的發展就是跟不上業務的發展。」尤其當集團企業提出新的戰略目標、明確新的業務領域或是調整業務結構之際，往往需要集團品牌戰略引領發展道路。

集團企業在面臨轉型時，都會制定業務、品牌發展規劃。企業在戰略轉型期往往受困於多元業務結構難調整，多元業務方向難一致，多元業務集中管理難的三大難題。

首先需要鎖定轉型的方向，鎖定方向後需要明確用多少個品牌對業務進行支撐？不同業務的驅動力是什麼，這些驅動力是相同的還是彼此獨立的，應當用怎樣的品牌層級進行承接？品牌之間的關係又是怎樣的？最後明確相應的集團客戶定位、業務定位、價值定位。

集團品牌戰略通過架構、定位，勾勒發展方向，形成集團合力，促成企業順利實施轉型。