導語：

提起網路遊戲，我想就算是毫無興趣之人，也都會聽說或看到，並且身邊也都不乏那麼多痴迷而狂熱的愛好者。為了遊戲，他們往往通宵達旦、一擲千金，甚至影響了工作和學習，深陷其中。

這除了遊戲者為了打發時光或者解脫情緒的主觀原因外，遊戲本身的設計精密也是主要的原因之一。

遊戲和管理本來是風牛馬不相及的兩個領域，我們普通人也根本想不到二者能有多大的聯繫和互通。

但是就有這麼一個人，卻能把二者很緊密地聯繫了起來，他叫李順軍，華夏基石管理諮詢集團的高級合伙人，知名連鎖企業創始合伙人。

他的新作《領導力就是不裝》，提出了用遊戲化思維來引領管理變革的思路，讓人耳目一新。

提及管理，這是很多公司的成功之道，也是更多公司發展成長過程中的痛點，很多公司發展到一定階段，受制於管理水平的不足，而導致企業遭遇滑鐵盧的事例屢見不鮮。

任何企業，哪怕只有一名員工，也不能忽視管理的技巧；倘若是員工成百上千的大企業，更是把管理提上了一個重要的位置。

那麼這個人人都能談上幾句，但很難把握要領精髓的管理學，目前在國內是什麼一種現狀呢？

一、現狀

由農業到工業時代，再到今天的互聯網時代或信息時代，時代變遷，人群結構變化，推動商業發展和技術變革，但似乎我們的管理思想卻沒有大的變化。

如今我們的管理思想或運用的管理理論還停留在工業時代，更糟糕的組織模式甚至還停留在農業時代——老闆作為部落酋長唯我獨尊。

管理者談的主要是感恩、人品和忠誠，喜歡用嚴格的懲罰制度約束員工，與之相對應的獎勵措施卻少之甚少。

熱愛高談論闊，善於畫餅，而對員工關注的薪酬問題，卻談之甚少，甚至刻意避開。

表面上公司內部是一片祥和，但卻沒有換來員工的較高的敬業精神。

蓋洛普公司多年前就做過員工投入程度的研究，全球敬業員工比例僅為13%，中國遠低於世界水平，僅為6%。

最新的數據也不容樂觀，研究機構ADPRI針對十九個國家1000多年在職成年人調查研究，全球範圍內大約只有16%的員工全身心投入工作。

管理的目的就是創造價值，它通過提升效率和創造成果來為員工創造價值，最終為顧客創造價值。

敬業度調查暴露了管理的真相。

如果說有唯一衡量管理效力的標準的話，我想它就是員工的敬業度，足夠的員工敬業度是確保企業成功的基礎。

當前的管理水平的現狀，在很多公司都暴露的諸多問題。

管理層面的主流描述不外乎：計劃、組織、領導、控制，與之相對立的卻是：主動性和創造性的缺乏。

部門過多，卻各自為戰，缺乏有效協同。

各級組織健全，缺乏有效溝通，信息不對稱，造成了工作效率低下。

二、管理領域的環境

既然管理如此重要，現狀水平已然跟不上商業的發展，很多的企業對於管理的發展較為重視，學習意願和行動都甚是強烈。

相應的管理培訓的組織和個人也如雨後春筍般出現，但是究其水平，卻讓人喜憂參半，不容樂觀。

大概說來，國內管理領域大致分以下幾個流派。

• 01 以各大高校的商學院為代表的的學院派，理論知識紮實，缺乏實踐。
• 02 一些實踐管理者為代表的實戰派，能把自己的個案經驗總結出來，缺乏提煉和規律的挖掘，往往忽視管理是有邊界的，又難以獲得管理學者的認可。
• 03 以所謂搞管理研究的大師為代表的忽悠派，既缺乏管理實踐，又鮮有理論素養，只會用動物故事或歷史故事，來分析管理。這種害人理論，很容易把企業帶入歧途。
• 04 以一些所謂國學大師為代表的「國學派」，往往引經據典，借勢中華文化的源遠流長，強行把國學和管理學扯在一起。根本不考慮任何學科都有它的時代背景、邏輯結構、適用邊界等，使得企業聽完後，無所適從。
• 05 無知派用顛倒錯亂、缺乏基本常識的、狹隘的經驗化等知識指導別人，這是最有害的一派，能把企業坑死，值得警惕。

基於以上國內管理領域的亂象，也使得很多企業在學習管理的道路上，花上不菲的冤枉錢尚且不說，更是有不少企業為此蒙受了很大的損失，甚至關門歇業。

管理大師明茨伯格曾經說：管理是一門實踐，是經驗的積累，必須因時因地制宜，高效的管理更依賴藝術，尤其仰仗技藝。藝術是在「直覺」的基礎上產生「洞察力」和「想像力」的。技藝則強調從經驗中學習，管理者要在實踐中摸索和解決問題。

三、用遊戲化思維引領管理變革

可以說沒有任何一門學科像管理學那樣，既龐大複雜又沒有確定性答案，有時把你整的很糊塗，有時又可以讓你很清爽。

可謂是管理沒有定勢，很少能找出一個行之有效，放之四海而皆準的理論辦法，能適合每一個企業，沒有最好的，只有最適合的。

基於目前國內管理水平的現狀，作者創新的提出用遊戲化思維來引領管理變革。

通過分析遊戲吸引遊戲者的主要特點，結合目前管理學的痛點，將遊戲思維嫁接到管理學，給出了有效的解決思路。

遊戲之所以好玩，是因為它具備目標明確、規則清晰、反饋及時、自由參與這四個重要的特徵。

而工作卻很多時候做不到，往往是目標含糊不清、規則混亂、反饋缺乏、被動執行。

這就使得我們願意花錢花時間去玩一個沒有任何外在收穫的遊戲，卻帶著萬分痛苦的心情去做工作。

1、目標明確

一定要有一個清晰的願景，這包括核心理念和未來圖景。

既要有一項長達10–30年的大膽目標，也要1–5年的階段性目標，也應該有對目標實現後的美好景象的生動描述。

大目標一定是宏大的、艱難的、大膽的、有挑戰性的。小目標則要偏重於務實，通過努力能觸手可及。

既要有公司的願景設想，同時須有員工個人所關注的有關優質待遇、高效成長、熱情快樂簡單的氛圍等目標規劃。

在戰略制定得當的同時，不得不談到績效管理，因為它直接承接著落地願景與戰略，並為員工樹立清晰的職業規劃。

2、規則清晰

沒有規矩，不成方圓。

良好的制度設計，是一個企業健康發展的有效保證。

從工業時代邁向互聯網時代，管理也由原有的控制、命令、要求轉變為支持、賦能、成就。

原來的管理模式通過制度約束員工，必須調整為通過制度來激活組織和激活個人、通過洞悉人性最終釋放人性，而不是壓制人性。

設計制度遵循的五個基本原則和兩個關鍵原則：

基本原則：

• 制度化管理，去除經驗化、隨意化。
• 數據化考核、去掉主觀性；
• 流程化操作，固化好的操作方法。
• 清單式執行，避免遺忘和疏漏。
• 追蹤式跟進，保證結果。

關鍵原則：

• 基於信任的自主管理，把控制降到最低；
• 抓大仿效，簡化制度，不斷地去形式化。

作者以自己所在公司及華為的《基本干法制度》為例，對規則設計提出了全面而又極具執行性的建議。

管理者要通過不斷總結反省、關注他人、提升同理心、成就他人、提升大局意識來放大格局，做不到這些的自私自利者將給於免職調崗或淘汰。

3、及時反饋

在企業的管理中，溝通是高效反饋中的重要一環。

據研究表明，我們日常溝通中，存在有溝通漏斗現象，即心中想傳達的信息是100%，自己講出來就成80%，別人聽到60%，別人真正能聽懂就只有40%，別人最終行動的只有20%。所以信息溝通需要扁平化組織。

作者在這裡引用了兩個較為經典的溝通理論。

01 「喬哈里溝通視窗」

喬瑟夫和哈里在二十世紀50年代提出的溝通視窗理論，簡稱「喬哈里溝通視窗」。

他們將人際溝通比作一個窗口，分為4個區域：公開區、隱秘區、盲點區、未知區。高效溝通就是在這四個區域的有效融合。

• 公開區（公開的自我）：你和別人都知道的你。
• 隱私去（隱藏的自我）：你知道別人不知道的你。
• 盲點區（自我的盲點）：你不知道但別人知道的你。
• 未知區（未知的自我）：你和別人都不知道的你，也是你的潛能區。

主動公開自己的隱私區和主動尋求反饋來改善盲區，領導者就能更接地氣，能贏得團隊的尊重和信任，建立更牢靠的關係，進而提升自己的領導力。

接受別人的反饋，能減少盲點區；主動分享自己，能減少自己的隱私區。

這樣深入進行後，就能使自己更加透明，更具有開放性，包容並欣賞他人，更清楚地認知自己。

以使自己更好地開發自己的未知區，也就是潛能區，最終擴大自己的公開區，這樣就能更好地與人溝通和交流，使得溝通更加高效。

02 GROW模型：是一個最基本的教練溝通模型。

根據意願和能力，把員工分為四種：

• 高能力高意願型：授權給他們，讓他們承擔更多的事情，獲得更好的成長。
• 高能力低意願型：運用GROW溝通給予輔導。
• 高意願低能力性：運用GROW溝通給予輔導。
• 低意願低能力型：給予指正或勸退。

它主動幫助別人達成他的目標，挖掘對方的潛能、心理訴求，而不是運用說服手段去說服別人，以便能更好地發現對方的優缺點，並給予輔導。因此也叫領導式溝通。

領導力就是影響他人而不是壓制別人，運用好GROW溝通模型能很好地提升自己的領導力。

以上兩個經典的溝通理論，是經過多次實踐，獲得了普遍的認可。

另外，激勵是反饋的靈魂所在，好的企業，可以說是把激勵作用發揮到了極致，激勵無處不在，因為這無論是對個人或團隊，都是人性層面的深處需求。

總之，低效的反饋機制會像黑洞一樣吞噬組織的活力，使組織在發展中問題重重，難以獲得突破。打破信息漏斗和信息層級遞減，這是需要管理者值得重視的一面。

4、自願參與

上文我們也曾提到，關於員工的敬業度調查，我們從中得知，影響公司發展的關鍵因素之一是員工的積極主動性。

因此能使得員工自願參與到工作中來，可謂是管理水平最有效的證明方式和主要的努力目標。

《領導力就是不裝》書中引用了一個「湯姆刷牆」的例子，小湯姆受父母之命，去完成刷牆的任務，面對這自己都不想做的單調無聊的工作，湯姆略施小計，調動了一幫小朋友，主動用零食來給湯姆換取刷牆的任務，小湯姆幾乎沒費吹灰之力，在享受美食的同時，就輕鬆把刷牆的事務完成。

這就是有名的「湯姆索菲亞效應「。就像對人的行為施了魔法，把工作變成了遊戲。

當然了，在工作中，單純使用一種方法就能夠讓員工精神煥發，精益求精地對待工作，既不可能，也不現實。

這只是外部驅動的原因。真正能切實解決員工積極性的法寶，則是提升他們的內部驅動力。

丹尼爾.平克在《驅動力》中對人的驅動力分為三類：

• （驅動力1.0）動物性衝動：餓了尋找食物，渴了尋找水源等；
• （驅動力2.0）外部動機驅動：因做出特定的行為時環境會帶來的獎勵或懲罰，我們尋求獎勵而避免懲罰；
• （驅動力3.0）內部驅動：工作本身的驅動。

很顯然，真正激發起員工的內部驅動，才是我們期望的目標所在。

構成驅動力3.0時代的三大要素：

• 自主：我做什麼，我決定。主要體現在工作內容、時間、方法和團隊等。
• 專精：把想做的事情做的越來越好。
• 目的：超越自身的渴望。

我們必須升級到驅動力3.0，通過工作自主、專精、目的來構建基於內在的激勵環境，而自願參與是前提，而不是單純強調控制，讓大家被動執行。

當前，很多牛公司都在試圖構建自願參與的環境，比如谷歌就允許員工可以有20%時間來研究自己喜歡的項目。

單單就這項制度，不僅提升了員工的工作熱情，還給谷歌帶來了極大的創意產品，如語音服務、谷歌新聞、谷歌地圖上的交通信息，甚至為谷歌帶來很大收入的谷歌又想，都是這20%的產物。

這就是一種管理的創新，這種創新需要將權利下放或對外開放。

作為管理者，對部下要學會閉嘴，當部下來請教你時，要閉嘴，不要急於給他們方案，而是讓他們思考自己拿方案，提高他們的積極主動性和參與勁頭。

總結

限於水平和篇幅問題，《領導力就是不裝》書中還有很多精彩之處，沒有提及。

比如對互聯網時代商業的「體驗即營銷，口碑即生命」的總結；

對企業引入非主流人才等人才結構優化的建議；

以實際例子提出的企業管理部門變為服務型部門的建議等等，都極具見地。

希望對管理有興趣有追求的人士，好好的閱讀本書，一定會有意想不到的收穫。