2019年年初，私域流量這個概念逐漸變得熱門起來。公域流量和 私域流量是相對的，公域有自己的流量運營規則，私域流量是自己可以直接獲客、制定規則的流量形態（見圖3-2）。比如，相對於公域流量平台京東和天貓而言，孩子王App、瑞幸咖啡App就是私域流量。私域 流量從某種角度來說能夠把粉絲用戶留存在可以直接觸達的平台上，這些是商家追求的方向。這樣，零售商或品牌商都可以通過消費者連接， 形成觸達、迭代產品、提高投放效率。公域流量的平台模式其實相當於大規模供需對接後在中間收取一點「稅收」，也有更極端的描述說平台的盈利手段就是「吸血」。而私域流量相當於商家的自留地，私域流量是商家和核心粉絲互動的渠道，商家用工具沉澱流量。

線上流量就是消費者在線花時間，但有信任感的時間才有電商價 值。平台實際上變成了一種倒賣流量的生意模式，剛開始能夠以較低成本獲得用戶的關注，然後通過廣告等方式把關注的用戶時間再「批

發」賣出去。所以商業競爭本質上是對消費者有效時間的爭奪。

目前私域流量經常和微信聯繫在一起。因此在大部分情況下，大家討論的是裂變、朋友圈分享，探索的是微信對於誘導式分享的處理邊 界。微信政策的變動成為商家和創業者關心的對象。但從宏觀的角度來梳理整個流量總盤的結構，會發現私域流量是一個極大的概念，而不僅僅是在微信生態圈內賣貨的模式。

先來看消費品零售行業，很多人認為目前的公域流量費用過於昂 貴，而私域流量是破局點，是商家的自留地，可以不用上交類似「稅 收」的流量費用。這個看法是從把自身作為平台型電商的商戶這個角度得出的。從圖3-3可見，算一下幾個大數就能夠發現，公域流量只是整個消費品零售中的一小部分而已。

單獨看線上零售的GMV，淘寶達31 100億元、天貓為26 100億元，京東為20 800億元，拼多多為10 066億元、唯品會為1 482億元。整個線上零售的變化是基於淘寶、天貓和京東進行的。而一些生態鏈企業、流量扶持型品牌，在整個流量的大盤中只是滄海一粟。

再來看流量部分，淘寶、天貓和京東是流量平台。同時，餓了么、美團也是流量平台。微博、YY、小紅書、抖音、快手也是流量平台， 肯德基、各種規模的超市、漢庭酒店都是流量平台。所以前幾年，企業

（特別是線下企業）都在嘗試做數字化、做CRM(16)，其原因在於：流量只是關於PV(17)和UV(18)的概念，在線下一樣適用，但用戶是企業能夠非常明確的藏在流量背後的用戶真實畫像。這是流量和用戶比較重要的差異點。

新品牌的崛起往往依託於新的流量平台崛起過程中的成本紅利，這是成長的一個大背景。比如小米生態鏈中的多個新品牌，用3年左右時間快速做到3億～5億元的小米平台銷售規模，就是先用超級性價比產 品快速獲客、拉新再到復購，形成一個新的品牌認知，但品牌後續要實

現在多個流量渠道的成長，不斷增加與消費者的互動和觸點。

私域流量滿足了很多特定目標用戶場景下的需求，能夠形成一個會員制的流量池，它給新品牌提供了窗口期。因為品牌崛起依託於流量紅利，所以定位很重要，認知很重要，而流量紅利也許更重要。

私域流量的三大要點

如果說私域流量的出發點是對公域平台的抗爭，那麼長期來看，品牌商要擁有私域流量，需要做到對流量的可觸達、可分析和可掌控，增長的驅動力由拉新增長轉化為復購驅動。不然，從中長期看，將回歸 到「割韭菜」式的拉新增長，因為在對流量的渴求狀態下，流量價格窪地的填平速度比任何時候都要更快。所謂的裂變只是解決了在短期的時間窗口下獲得新增用戶的手段，當平台政策變化後，現有的經驗和可行的方案都將被改變。做好留存用戶、拉升復購率才是在私域流量長期經營中最為重要的一部分。

第一，可觸達

流量需要載體，而且具有特定的屬性，其核心是對用戶或消費者的觸達。商家在電商平台上報活動、買鑽展，在線下零售需要更好的開店位置，都是為了增加觸達，即曝光量，並基於轉化率形成GMV。而流量的屬性，則是用戶為什麼需要這些東西，消費場景是什麼？消費者買大件貴重物品不太可能在拼多多上購買，出於對物流速度和品質的要求會更傾向京東，這就是流量的屬性決定的。

但流量是需要載體的，有更多的用戶覆蓋量、更好的包容性和多元化以及擁有近11億月活用戶的微信成為流量載體的首要選擇。隨著小 程序的開放度不斷擴大，微信已經成為跨操作系統的超級操作系統。社交關係鏈條提供了點對點觸達的可能性，這是跳過流量平台直接形成用

戶資產的重要基礎邏輯。

從停留時長上來看，社交流量一直佔據第一位；信息資訊類App， 如頭條排在第二位；排在第三位的是百度系，第四位是阿里系（見圖3- 4）。每一個人的時間都是每天24小時，對用戶時間的佔據永遠是此消彼長的存量競爭關係。

目前來看，微信生態內基於社交、裂變的流量價格會持續低於市場平均價格。我們來歸納一下流量的變化路徑。早期互聯網化貢獻了第一波基於PC端的互聯網紅利；當紅利初期見頂時，由於智能手機的滲透率不斷提升，第二波高速增長的移動互聯網紅利出現了，延續了互聯網紅利。因為從賣貨看線上化率不到20%，所以基於用戶的全渠道觸達， 啟動了第三波流量獲取的紅利期。這一次的流量紅利變化，不是硬體和互聯網化帶來的，而是高效率、低價格的社交化傳播形成的。因此，全渠道觸達這件事情被提到了一個新的高度。

可預見的是，智能手機滲透率的不斷提升帶來的線上紅利見頂已經是一個不爭的事實。做好來之不易的用戶存量管理和運營是大環境下的核心課題。不過，確實拼團等裂變形式（營銷費用直接給到用戶以示激勵）能夠快速獲取用戶，也確實社交流量的存量過於龐大，導致各類裂變手法的盛行。基於社交平台的流量獲取，至少存在1～2年高速增長 的窗口期。

第二，可分析

創新生意的核心是尋找相對低價格的大流量池。因為企業家對不同流量的觀點不同，所以採用各種各樣的手法（裂變只是其中之一），來尋找精準用戶的流量價格窪地。

以近兩年增長快速的國產護膚品牌Home Facial Pro為例，它早期的流量啟動是通過公眾號來完成的。一方面，公眾號基於產品本身，隨著單個用戶關注公眾號的數量越來越多，從整體來看單個公眾號的打開頻次是整體下降的。因此，公眾號的流量變現是所有賬號持有者都面臨的一個問題，而且越早變現獲得的價格越高。另一方面，公眾號所覆蓋的用戶相對精準，用戶都是基於內容和個人興趣進行關注的，這種情況對於用戶標籤的分類要遠比所謂的千人千面和大數據精準得多，畢竟用戶要比平台更了解自己。所以，Home Facial Pro做了一件很棒的事情，就是通過用戶的興趣標籤進行精準投放。值得注意的是，用戶的興趣標籤並不完全是平台所提供的標籤，而是分析品牌的目標用戶畫像所得出的標籤。例如，Home Facial Pro的用戶是相對年輕的女性，所以興趣點的交集是美妝、時尚類等女性感興趣的公眾號。此外，這類目標客群也會關注其他公眾號，例如快遞收發（購物是女性消費者的主要生活場景）、電子書下載、情感電台也是這類群體存在交集的主要流量載體。首先篩選這些公眾號，通過高強度投放，篩選高轉化率的公眾號， 然後再建立企業內部的高效投放資料庫，最後進行反覆投放。總體而 言，其早期流量獲取的做法是，在一個有大流量基數且流量所有者存在長期變現壓力的媒介中，基於對目標客群的分析，在目標客群生活場景的主要交集中進行公眾號的篩選和投放試驗，建立自有投放資料庫，將分散流量拼湊成精準流量。

某食品電商品牌是一家創業公司，早期階段的部分曝光來自向B站長尾UP主（在B站上發視頻的人）寄送樣品。一方面，此類UP主不是主要品牌預算關注的重點，因此缺乏有效的變現渠道。另一方面，品牌

商容易通過運營手法，來支持UP主的內容創作。

分眾傳媒電梯廣告對於白領人群的觸達效率是較高的，比同類人群的線上觸達成本更低。從這個角度出發可以發現獲取流量的方式有很 多，不是只有裂變這一種方式。總結來說，在中早期的流量競爭局面 是「比誰砸錢多，比誰套路巧」；中後期則是「錢袋子深，全渠道的投放效率就高」。

第三，可掌控

回到前面提到過的話題，社交流量從停留時長看排在第一位。在這個前提下，對於新品牌而言，內容能力極為重要。在用戶停留的有效時間內，能夠更有效地輸出更多信息量，建立用戶對品牌的認知，甚至影響消費決策，是在社交媒介中必備且形成差異化的能力之一。目前的階段相當於網購早期，較強大的運營能力和內容能力能夠拉開幾倍的效率差異。

但如今不同於網購早期的平台電商，那時中心化的流量存在對流量分發的絕對掌控力。而目前基於微信端的社交流量的去中心化性質，使得運營類服務商可以跳出原有的「牌照生意」，例如淘系的頭部代運營被阿里巴巴入股，微博的mcn機構需要經過微博認證等。中間服務商的價值或者話語權被放大，與往日不同。商業的社會化分工更為明確，擅長流量的企業做流量獲取，擅長運營的企業做好用戶運營和服務，擅長後端供應鏈的企業就做好貨物和物流保障。

因此，以前存在變現困難和壓力的長尾流量群體，開始有了可變現的機會點。長尾流量被演化為點對點（個人號）的私域流量，用戶的感知度得到提升。平台的運營能力、產品力可被服務商賦能，形成對用戶端輸出的可能性。長尾流量從大盤結構看，佔比並不小。有效地撬動長尾流量可以獲取以前難以實現的商業價值。