有關農機營銷，筆者寫得最多的是增長，但面對重新增長的市場，再談增長就是畫蛇添足，所以今年打算談談如何成為第一。

因為大家都在增長，如果你不能成為第一，就相當於沒有增長，在停止增長的行業增長最重要，但在增長的行業成為第一也最重要。

筆者在農機行業從業20年，在零部件生產、農機製造、流通、投資行業都干過，見過無數的企業和企業家，感覺最深的是，在農機行業進入的門檻是那麼的低，而想出人頭地又是那麼的難。

無論是拖拉機、聯合收穫機、插秧機等傳統農機，抑或是植保無人飛機、自動導航、無人駕駛等智能化農機，只要行業內有利可圖，就會有成百上千的企業進來，追隨著進出的門檻都很低，價格就象雪崩一樣急速下落，而用戶大多又是價格敏感型的，又要好又要便宜。

在這個產品嚴重過剩、品牌擁擠、營銷同質化的時代，企業既要直面競爭，同時又要想辦法減輕競爭壓力，甚至還要遠離競爭，那麼怎麼才能辦到呢？

筆者認為要爭取成為第一，可以是第一品牌、第一產品，甚至是第一企業家，為什麼要爭做第一呢？因為在消費者的心智里，只有一個小小的空間，那是留給第一品牌的，

一、絕對的銷量造就絕對的第一

美國約翰迪爾、日本久保田在中國，享譽全球的品牌是其產品暢銷的主要原因。

因為在進入中國市場之前，跨國公司就已經是響噹噹的品牌，並且在國際市場上有足夠的市場份額作為品牌支撐，即使跨國公司在中國做的再差，也無損於其國際品牌形象。

因此，跨國公司在跨國的品牌形象不是做出來的，而是「帶來的」，那麼在品牌方面處於先天弱勢地位的國內農機企業該怎麼辦呢？

答案是銷量，國產品牌應該用絕對的銷量來破解跨國公司的強大的品牌，只要銷量是行業第一了，品牌自然就就會成行業第一。

這一點江蘇沃得農裝辦到了！

曾經很長時間，久保田是國內水稻聯合收穫機行業絕對的霸主，市場佔有率和現在的沃得一樣長期保持在60%以上，當時幾乎所有的人認為久保田是不可戰勝的，久保田不但有強大的品牌支持，而且產品質量有絕對的優勢，當時連沃得也可能沒有想到自己能超越吧！

面對強大的競爭對手，沃得並沒有去打造所謂虛無的品牌，而是先從銷量抓起，為了突出產品競爭優勢，沃得不斷的推出效率更高的新產品，從2公斤、3公斤、4公斤，一直到5公斤，幾乎是一年一個喂入量的台階。

沃得的機器更好地契合了跨區作業機手追求作業速度和效率的訴求。

當然除了不斷的提高產品效率，沃得還推出行業內最迅速最有效的服務、三包兩年等行之有效的服務政策，在2015年左右，沃得的銷量超過了久保田，之後沃得與久保田的銷量差距不斷的拉大，進入2018年，沃得的市場佔有率達到了50%以上，銷量比久保田、洋馬和國內所有的品牌加起來還要多。

沃得成為絕對的老大，所有的品牌都成為市場的補缺者，因為銷量第一，沃得名正言順地成為全喂入水稻機第一品牌，並在競爭對激烈的跨區作業市場上也成為機手的首選。

沃得的案例告訴我們，破解強大品牌的最有效手段不是更強大的品牌而是銷量，絕對的銷量產生絕對的品牌，絕對的銷量產生絕對的第一，在品牌打造上，不能本末倒置。

二、速度足夠快也能成為第一

通過研究美國的企業發展，發現當一個品類開始爆髮式成長時候，作為行業的先行者，你一定要會狂奔，要爭做行業的第一品牌：

當一個品牌市場佔有率達到30%以後，並且超過第二名兩倍的時候，該品牌就成為消費者心智中的第一品牌，只要不犯錯誤，第二名要追趕或超越是不太可能了。

在國內農機行業也有很多鮮活的先例。濰柴雷沃（前身福田雷沃重工）1998年成立的時候，農村實行聯產承包責任制之後，正是國內城市化進程加快，農村勞動力大量流失，社會化服務需求爆棚的時候，當時聯合收穫機企業大多是國營企業，產品老化，效率低下，雷沃決心進入農機行業，切入點是小麥收穫機。

2000年，雷沃推出「穀神」聯合收穫機，其核心競爭力就是「快」，快速推出產品，快速的改進，快速的升級換代，快速服務，同時「穀神」聯合收穫機作業效率也要比競品高出至少30%，且不斷的升級從2公斤、3公斤、4公斤，一直升級到現在的12公斤。

因為「快」字當頭，所以雷沃小麥機所向披靡，在2005年之後已經成為行業的第一品牌，連續十幾年時間市場佔有率超過50%，在國內幾乎沒有了競爭對手。

商業化時代是「快魚吃慢魚」，又所謂「天下武功，唯快不破」，雖然當年新疆2、迪爾佳聯等產品性能和質量可能並不比「穀神」差，但是雷沃的各方面的速度都遠遠領先於競爭對手，所以雷沃始終在無人區內狂奔，最終長期保持在國產輪式穀物聯合收穫機第一品牌牢不可破。

三、時間足夠長是第一

中國企業聯合會發表的《中國企業平均壽命為什麼短》抽樣調查顯示，中國民營企業平均壽命僅 3.7 年，中小企業平均壽命更是只有 2.5 年，每年都會有超過100萬家企業消失，反觀退出的企業絕大多數是小企業或新成立的企業，老企業和行業頭部企業很少有退出的。

有研究者跟蹤美國20世紀20年代那些行業第一品牌，一直到20世紀80年代，研究發現，60年過去了，25家第一品牌中有21家仍然是行業第一品牌，剩下的4家有1家變成第三名，有3家變成第二名，在機構裝備行業，隨著時間的推移，品牌只要能堅持下來，品牌的越來越值錢，第一品牌的江湖地位會越來越難以撼動，這就是企業賴以持續發展的護城河。

在汽車、工程機械、農機這種機械裝備製造行業，只有活的足夠長的企業才有可能成為行業第一，因為要成為第一，需要產品上不斷豐富和持續完善。

需要以10年、百年為單位計算的行業經驗積累和資本沉澱，在這個過程中，企業要經歷無數次的波折，這些經驗是企業面對更加不確定的未來的最寶貴的財富，只有時間足夠長，企業就有可能成為行業第一，並且成為第一可以讓企業活的更長久。

四、價格最貴和最低的都能成為第一

價格是個黑洞，在信息化時代里，價格已經沒有了底部，有一些企業虧損銷售，有更的企業在免費贈送產品給用戶，這還不算最狠的，最狠的是象拼多多一樣給用戶貼錢賣。

價格戰是最有效的營銷工具，運作得當的價格戰可以讓企業一飛衝天，應用不當會讓企業墜入深淵永世不得翻身。

先說說低價戰略，有效的低價戰略可以讓企業在短期內成為行業第一，且能把競爭對手徹底乾淨的掃地出門。

大疆科技是價格戰高手，MG-1、MG-1P、T16、T20、T30，價格從8萬開始，6萬、5萬、4萬，一直支T16的1.7萬元，並且充分利用「摩爾定律」的原理，新產品性能不斷的提升，但新產品價格卻比上一代產品還要低。

通過這種「自宮」式的價格戰，把市場上的競爭對手一茬又一茬的掃地出門，目前大疆植保無人機在國內的市場佔有率高達80%，處於絕對的壟斷地位。

價格戰是最有效的營銷手段，但是價格戰的門檻很高，長期打價格戰更是需要有強大的實力，大疆之所以能連續五六年打持久性的價格戰，是因為大疆在消費級無人機行業也是行業第一，企業的現金牛業務承擔著植保無人機新業務的培育，而極飛之所以近幾年一直被動挨打，也是因為企業業務單一，沒有力量和大疆硬扛。

再說說高價戰略。用戶並不知道產品的價值，但用戶通過價格感知產品的價值。從這個意義上講，高價就意味著高質量，如果你的產品足夠好，不妨為你的產品定製一個「貴」的價格，在用戶心中為產品留存一個更有價值的品牌空間。

貴代表著高品質，貴代表著社會地位，身份價值。比如從前的酒鬼酒、水井坊、五糧液、以及現在的茅台，它們都是某個時期的酒王，說起他們輝煌的原因，背後的原因很複雜，不過它們有兩個特點值得關註：第一，品質上乘；第二，都是「最貴」的。

品質上乘是高檔酒的前提，但並不足以讓其成為酒王，而「最貴」則解決了消費者的社交需求，比如酒鬼酒最貴時賣得最好，接著水井坊比酒鬼酒貴時，水井坊搶到了寶座，水井坊降價，五糧液提價，於是五糧液成了第一，而現在的茅台已經不用和誰比較或者說再去超過誰了，簡直讓人無法直視的「恐怖」價格，當茅台發起價格保衛戰，希望把價格控制在1499元時，網上卻有人倡議：「茅台，請停止價格保衛戰！」。

貴，可能不是生產的必須品，卻是一種生活的嚮往！所以農機產品在制定價格的時候，可以有多種選擇，可以以低價來衝量，賠著錢把競爭對手掃地出門，自己也就成為行業第一，當然也可以以品質、品牌加上品味，滿足高端人群的嚮往美好生產的需求，也可以成為高端市場的第一。

五、最認可也是第一

經驗表明，很多情況下用戶並不知道自己想要什麼，更多情況下，用戶購買農機是因為別人在購買自己才買的，至於購買什麼品牌或具體到哪一個型號，受周圍的人的影響就更大了，這就是從群心理，專業名詞是「群羊效應」。

向用戶展示有公信力或權威的信息、數據等，讓用戶相信某個品牌或產品是最好的，也能成為第一。

農機行業有一些比較權威的評價、評比、排名等，有一些是行業協會的官方評比，有一些是權威的媒體或專業機構的評比。

比如每年全國會期間中國農機工業協會、中國農機流通協會、中國農機化協會三大協會聯合評選出的用戶最喜歡的10大品牌、用戶最滿意的10大產品的排行榜；

《農業機械》雜誌社每年都會組織經銷商、用戶評選出全國農機用戶滿意品牌，今年已經是第13屆了；

農機通網站每年都會分拖拉機、聯合收穫機、播種機等細分品類，通過大數據評選出「用戶最關注的10大品牌」、「用戶最關注的10大產品」，這種排名有很高的可信度。

所以農機企業只要能利用好農機推广部門、行業協會、權威媒體中意見領袖的一些排名、榜單、關注度等，只要它具有權威性，就是把你和競爭對手區別分開的強有力的工具，對於有220個品牌的一個細分行業，讓自己「鶴立雞群」是個相當好的主意。

六、細分市場的第一也是第一

市場營銷的集大成者菲里浦.科物勒說：企業不可能滿足所有的顧客，企業只能服務於特定的顧客。

據說歐洲和美國有3500多個品類的農機，所以不管多大的農機企業，也不可能生產所有的農機，企業只能生產有限的產品且服務於有限的用戶，有限的用戶就是細分市場的用戶群體。

國內農機企業要想成為約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田這些服務於全球服務的企業很難，受發展機遇的限制，可能後來者永遠都不會達到約翰迪爾的高度，但企業可以在自己擅長的領域和細分市場成為行業領袖或第一品牌。

比如鄭州龍豐在液壓翻轉犁行業成為國內第一品牌，吉林康達在玉米免耕播種機行業是行業第一品牌，重慶威馬在微耕機行業是第一品牌等。

隨著需求的豐富化，市場可以不斷的細分下去，比如植保無人機行業可以細分出大田作物、果園、蔬菜、森林等不同的細分市場，蘇州極目就是在果園植保飛防細分行業宣稱自己是第業第一品牌。

七、首創者是天然的第一

通過創新品類成為第一，在農機行業里有一個非常鮮活而典型的案例：

湖南龍舟公司在全開喂入水稻聯合收穫機競爭中敗北之後，把水稻聯合收穫機底盤和水田旋耕機組合起來發明了種叫自走式旋耕機的產品，從而開創了一個全新的品類，龍舟是這種旋耕機的開創者，同時是行業第一，2020年自走式旋耕機銷量超過5萬台，這種產品其實也可以稱為水田旋耕專用拖拉機。

奧地利經濟學家熊彼特認為創新就是將原始生產要素重新排列組合。

從19世紀40年代蘭塞姆斯蒸汽式拖拉機問世以來，拖拉機行業已經發展了180年，雖然是個傳統而古老的行業，但是拖拉機行業仍有創新的空間，且可以分化出更多的細分品類，比如在國內山地型拖拉機仍是一個空白，如果有企業有志於深耕這個細分市場，也可以成為行業第一。

八、改變用戶的認知也可以成為第一

本來你不是行業第一，但是只要你想辦法讓用戶認為你是第一，你就可能真的成為第一，著名營銷策劃專家葉茂中稱這種辦法為「錯覺、幻覺和心理暗示」。

這方面行業內外都有很多精彩的案例。

先說個工程機械行業三一重工的案例。在2010年之前，在挖掘機行業日本小松和美國卡特彼勒主導著國內市場，徐工、三一重工、中聯重科等品牌只是個市場的補充，三一重工雖然在國內品牌中佔有率很高，但是與小松、卡特比就顯得微不足道了。

用戶心目中認為小松、卡特的品質就是比國產的要好，這種觀念已經已經 固化了，那麼三一如何突出重圍，讓用戶認為三一的產品比進口的更好呢？

三一重工請葉茂中團隊為他們提供諮詢服務，葉茂中提出了「三一挖掘機第一」的戰略方向，向用戶大張旗鼓地宣揚「銷量增速第一、服務品牌第一、產品系列第一、產能全球第一、創新能力第一」等多個第一的概念，製造了消費者的「錯覺、幻覺和心理暗示」給用戶更強大的「三一是第一」的心理暗示，驅動他們內心的「從眾效應」。

事實證明，三一重工的「第一戰略」快速解決了用戶認知和事實之間的衝突，在短時間內引爆了市場，使得三一重機市場銷量當年迅速從第六名變成事實上的第一名。

再看看行業內久富插秧機的案例。

大約在2018年的時候，久富的手扶插秧機迅速的崛起，當然的銷量超過了久保田，在細分行業成為第一。

久富抓住了這個概念，在行業內大力宣傳其插秧機上超越了久保田，對於不可戰勝的久保田，久富的超越成了一種現象級的存在，從而之後用戶在選擇久富插秧機的時候，心理上就沒有久富不如久保田的衝突了。

但事實上久富只是當年的超越，之後久保田又重回了手扶機的第一，另外在高速插秧機上，久富遠遠落後於久保田，但由於久富在手扶機上的營銷傳播，讓用戶在潛意識裡認為久富的高速插秧機子是不錯的。

強大的品牌能改變消費者對產品的認知，關鍵是要利用或者製造消費者的「錯覺、幻覺和心理暗示」，解決現實自我和理想自我之間的衝突。

在未來的競爭中，產品很重要，但它很可能只能成為競爭的起點，而不是決定勝負的關鍵；用戶在追求產品真相的同時，更渴望尋找一個懂他們、了解他們，並且幫助他們建設更美好生活和自我的品牌，尤其是那些能滿足他們的「錯覺、幻覺和心理暗示」的品牌。