一個企業的創立往往和創始人的經歷或者遭遇相關。

因為租房受騙，左暉自己干中介，創立了鏈家及貝殼；美團進軍酒店的一個原因也是一位負責人在回到老家縣城之後訂不到酒店；胡瑋煒因辦卡的值崗亭關門，沒辦法租到自行車，創立了摩拜······

同是共享經濟的怪獸共享充電寶，誕生也源自一段糟心的經歷。

2017年初，剛剛卸任Uber相關職務的蔡光淵在上海靜安寺附近辦完事，準備打車回家時，發現手機沒電了，他找了不下5家商戶請求幫忙充電，均遭拒，最後一個美妝櫃檯的業務員幫他充了5%的電，他才回到家。

儘管一些共享充電寶企業成立更早，但一直不溫不火，在共享單車的光環之下毫不起眼，直到2019年，共享充電寶開始提價，公眾才注意到原來共享充電寶還活著，而且實現盈利了，怪獸就是之一。

2021年4月，怪獸充電在納斯達克上市，成為名副其實的共享經濟第一股。共享經濟和盈利，概念和增長，面子和里子，怪獸都有了，投資人卻不買賬，股價跌跌不休。本文將從商業模式、業績和外部因素的角度探究原因。

01 矛盾：在夾縫中生存

在怪獸充電身上，存在兩個矛盾。

第一個矛盾是業績大增，股價下滑。

今年上半年，怪獸充電營業收入18.19億元，同比增長89.7%，歸母凈利潤則實現扭虧，從虧損1.08億元轉為盈利0.23億元，而2.9美元的股價較8.5美元的上市價格，跌去了66%。

第二個矛盾存在於規模和利潤之間，同時也是第一個矛盾的答案。

站在市場的角度，點位鋪設的提升，行業整體滲透率的提高，有利於培育消費者的習慣。如果借充電寶這一過程不夠便捷，消費者會更傾向於自己攜帶充電寶，只有投放夠多，鋪排合理，消費者的取用和歸還都方便，才能完成市場的培育工作。

這一過程為非零和博弈，各大玩家都是行業發展的推手，有互利之功。同時也是競爭對手，奉行的都是快速擴大市場份額，收穫粉絲的原則，價格越低越容易規模化。

所以初期的共享充電寶基本上是每小時收費0.5元到1元。

在完成這些工作後，市場上形成了三電一獸（街電、來電、小電和怪獸）的競爭格局。有了共享單車火拚到最後一地雞毛的前車之鑒，漲價成了共享充電寶的主旋律。

頻繁漲價之後，有的酒吧、夜店已經高至10元/小時，24小時封頂價格也從20元、40元漲到99元。對待漲價，有些人的心態是，就是漲到10元/小時，該用也得用，也有一些人覺得，這就是趁火打劫。

這兩撥人群的撕裂，戳中了共享充電寶的矛盾之處，即，價格必須低，才能擴大接受共享充電寶用戶的規模，而價格放低，又無法盈利，所以其生存空間相對狹窄，整體的盤子也不會大。

從1元到2元，2元到4元，共享充電寶企業選擇漲價，是希望用溫水煮青蛙的方式，讓用戶對價格產生鈍感，以用戶對共享充電寶的依賴打敗對漲價的不滿，來拓寬生存空間。

可是這個如意算盤並不那麼容易打。

第一，國家對於共享品牌頻繁提價做出了指示。

今年6月，國家多部門聯合召開行政指導會，要求8個共享消費品牌限期整改，規範市場價格行為和競爭行為。哈啰、青桔、美團、怪獸、小電、來電等8個共享消費品牌的經營企業正積極整改。

第二，即使沒有行政干預，市場上認可的收費已經沒有上漲空間。

2020年，依託於線下聚集性場景，以租賃為主要營收的共享充電寶行業收入銳減，下半年恢復。從怪獸提交的招股書來看，去年Q3和Q4的收入分別為9.24億元和9.26億元。今年的Q1和Q2的收入分別為8.47億元和9.72億元，根據其公告，預計第三季度收入為9.0—9.3億元。

從去年Q3到今年的Q3，這五個季度，怪獸的收入很平穩，基本無增長。而點位、充電寶數量和註冊用戶數都在上漲，也就是說，在單個充電寶、單個用戶產生的收入、復購率這些方面，怪獸沒有良好的突破。如果有具體的數據，還可能已經出現了下滑。

在沒有合併等因素的自然狀態之下，怪獸收入上遇見了天花板。

再從凈利潤來看，雖然上半年同比扭虧，且增幅巨大，但如果和去年下半年環比，則縮水超過87%。

這也是今年上半年怪獸業績同比大漲，卻沒有對股價形成利好的原因之一。

02 成本：給商家打工

提價引發消費者不滿，共享充電寶又不得不「鋌而走險」，是對收益的主動追求，也是一種被動選擇。

怪獸的收入里，購置櫃機、充電寶及其折舊的成本只有15%左右。毛利率高達85%，2021年上半年凈利率只有1.28%。

中間部分的錢花到哪兒了？給商家打工了。

對用戶來說，哪家供應商提供的共享充電寶，幾乎無差別。無用戶粘性的共享充電寶對場景的依賴非常強，均為就近取用，滿足應急需求，核心在於鋪設點位越多流量就越多。這導致競爭的核心變為爭奪商家。

和商家的合作方式有三種，直營、代理和服務商：

1、直營模式下，共享充電寶企業向商家交入場費，向用戶收取的費用按照約定的比例給商家分成；

2、代理模式下，代理商購買平台產品，負責鋪設與運營，平台僅收取一定比例服務費；

3、服務商則無需購買設備，分成方式可以選擇一次性收費，或是在收取部分進場費用後按流水抽成。

怪獸充電選擇的是直營和代理模式相結合，2020年，直營模式佔61%，直營模式下，收入的50%—70%會分給商家（激勵費，包括入場費和傭金），代理模式下，分給商家的佔75%—90%。

這個行業本不存在入場費，想入場的人多了，就形成了入場費，熱門商家是搶手貨，入場費水漲船高，今年央視的調查報道中提到，一些客流量大的酒吧，入場費可以高達每年20萬元。

與之對應的是，從2019年到2020年，怪獸入場費佔收入的比重從5.5%大幅提升至14%。

支付入場費來獲得更多的流量，也不是毫無風險的。比如是否簽訂排他協議？合同期間多長？

值得簽訂排他協議的商家，用戶流量必定大且以年輕人為主，停留時間長，人均消費也偏高，這樣的場所是各家必爭之地，再簽訂排他，勢必要付出更高的入場費和後續的分成傭金。

在怪獸的招股說明書中，市值榜注意到了這樣的描述：「支付給定位合作夥伴的入場費在與位置合作夥伴的合同期間以直線方式攤銷」，換句話說，有一些協議的合同期間比較長，不是按年簽訂。

這會衍生出一個問題，簽訂長期協議的商家往往入會費比較高，商家倒閉了怎麼辦？不僅櫃機和充電寶可能拿不回來，本應攤銷的高額入場費會全部變成當年的損失。

那麼激勵費能不能降下去？

格局上看，今年以來，街電和搜電合併為「竹芒科技」，美團和來電科技的業務逐漸收縮，市場份額逐漸向「小竹獸」三家傾斜，還沒有到可以穩坐釣魚台的時候。

空間上看，根據根據易觀國際發布的報告，一二線高產區已經得到覆蓋，用戶習慣培養成功，各家正發力下沉市場。

怪獸直營的主戰場在一二線，當一二線城市只剩下存量競爭的時候，商家的議價能力會更強。2021年半年報，沒有詳細披露，但說明了銷售費用的增加是因為支付的激勵費增多。

那麼，下沉市場，就沒有戰火了嗎？

03 命門：商業模式脆弱

根據頭豹研究院的研報，三四線下沉市場里，企業更傾向於採用代理的模式。代理模式下，共享充電寶企業賺取的是售賣櫃機的差價和少量分成。

下沉市場里，代理商或者直營企業都不能搞大水漫灌，要有選擇性地向生活節奏慢、收入相對高的地區鋪設，收費上也會有相應的調整，所以即使下沉市場滲透率低，增量也未必廣闊。

資本市場看重增量空間大不大，更看重商業模式是否立得穩，前者關乎股價的高估與低估、增長的邏輯是否存在，後者關乎企業能活多久，偏偏共享充電寶是一個比較脆弱的商業模式。

第一，外部變革不可控。

共享充電寶，最終解決的是電池焦慮，快充技術、自帶充電寶的習慣、店裡提供的免費充電、電池容量的增加，任何一種能解決電池焦慮的方案大面積使用，都可能宣告共享充電寶模式的終結。

這些，都是不受共享充電寶企業控制的外部因素或變革。

共享充電寶在滿足應急的需求之下，的確是剛需，可未來應急的場景會不會越來越少？

前瞻產業研究院數據顯示，商場與餐飲場景的滲透率最高，高達61%與55%，其次是機場與火車站，KTV、影院、景區等。

比如高鐵、動車上的充電插座排布越來越密，出遠門不帶充電線的應該是極少數。再比如，無線充電技術適用大部分手機型號後，餐廳、KTV、酒吧會不會在大部分桌上或者包房放置無線充電裝置？

有人會說，現在的模式，流量大的商家，可以賺入場費和後續的傭金，何樂而不為？更何況在消費者選擇餐廳、KTV、酒吧時考慮的要素中，環境、口味、熟悉度比較重要，能不能充電肯定處於末位。

不管從商家利益的角度還是消費者偏好的角度來分析，這個邏輯都是對的。不過，很多時候，餐廳與餐廳的差異不在於口味的好壞，而在於一個是川菜一個是徽菜。此時，小小的服務細節可能就是幫助消費者做出決定的推力。

更重要的是，這是一種內卷，一旦有商家開始提供無線充電服務，一整個商場或者一條美食街都會跟進。因為根據行為經濟學的預期理論，在可以計算的大多數情況下，人們對「所損失的東西的價值」估計要高出「得到相同東西的價值」的兩倍，對消費者流失的厭惡會讓一些商家放棄多賺取傭金的現行合作方式。

應急場景的減少會動搖共享充電寶商業模式存在的根基。

第二，營收結構單一。

招股書顯示怪獸充電的核心收入來自移動設備充電業務，2020年佔比達96.5%，營收結構單一，抗風險能力弱。一旦主體翻船，連個救生艇都沒有。

其餘3.5%的收入包含直接銷售櫃機和廣告業務收入，廣告正是備受詬病的一點。

有媒體報道，共享充電寶的廣告頁面通過「贈送特權福利」「開獎」等方式，誘導用戶或網購虛擬會員資格，或提交個人隱私信息，但這些虛擬會員資格實際上根本無法使用，提交了個人隱私信息的用戶，此後還會頻繁被產品推銷、保險代理等電話簡訊騷擾。

廣告業務之外，怪獸基於現有用戶和網點，開始跨界經營白酒品牌，培育新消費場景。不管充電寶業務是否能為白酒帶來優勢，跨界都是一門新的生意。