伴隨着企業對經營規模和利潤增長的強烈訴求，集團、分子公司的組織結構模式將成為支撐企業創收增效的主流。與此同時，業務持續高速擴張對企業內部管理水平要求也越來越高。
創新管理模式，開展項目管理，是提升管理效益的有效途徑。如何全面有效地發揮項目管理的作用和優勢，在集團和分子公司層面搭建起統一、高效的項目管理規則是推行項目管理的重難點。
筆者就服務過的軌道交通企業訂單項目管理工作實踐，對其項目管理推進策略進行分享解讀。
統一項目管理語言
確保集團及各子公司在同一個項目管理平台對話，對項目管理的基礎概念需要達成共識，形成「企業普通話」，這一工作主要通過前期系列的項目管理培訓實現。
明確企業推行的
項目管理模式與基本原則
包括以項目為中心、項目部和相關部門形成矩陣管理、項目經理負責制、以各部門的管理為基礎、實行項目成本管理，明確集團公司和子公司開展項目管理的基調。這些模式與原則，是開展後面組織結構、職責分工、業務流程等優化設計的基礎。
項目管理分層，
明確兩級PMO的職能職責界面
在企業導入項目管理之初，集團項目管理部門更偏運作型PMO，一方面需要協助幫扶分子公司開展項目管理建設工作，一方面需要項目管理部門的專職人員能夠負責項目實施，帶領分子公司的項目管理團隊成長。此階段，集團PMO主要「抓重點、抓關鍵」項目，授權分子公司管理「成熟、簡單、偏量產」的項目。
在企業項目管理髮展成熟期，項目管理部門逐漸演變為控制型與支持型PMO，更加偏重定位為職能管理部門，實現「管理和運作分離」，主要是確保分子公司的項目管理工作在集團制定的制度標準下有序開展，並對項目的關鍵管理模塊進行重點監控，如成本、質量、變更索賠等。
建立項目管理標準
包括項目全業務流程管理標準、項目綜合要素管理標準，形成完整的職責分工體系，編製一整套支撐項目管理活動流轉的模板、表單，由此形成適用於集團及各分子公司的規範的項目管理手冊。
在自上而下全面貫穿構建項目管理體系過程中，有幾點需要注意：
（1）模式、原則、機制類應由集團層面統一確定，子公司遵照執行即可
（2）集團與分子公司的項目管理標準在很大程度上應該是一致的，比如項目的主要業務過程、重點管控要素等，但針對子公司管控的項目，其管理標準和流程應予以簡化，不易太過繁瑣。
（3）子公司管控的項目相對成熟簡單、數量較多，應該側重以項目群組等方式緩解多項目管理壓力。
（4）各類子公司如項目類型差異較大，則應圍繞業務特點進行調整建設。
原創文章，作者：投稿專員，如若轉載，請註明出處：https://www.506064.com/zh-hk/n/323144.html
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