如何高效組織跨部門需求溝通會議

「會議」是產品經理工作中最常見1對多溝通形式，會議溝通的效率輕則影響日常工作的進度，重着決定着項目的發展方向。所以組織一次有目的、有準備的高效會議就顯得尤為重要。所以本文將以「跨部門需求溝通會議」為切入點，聊聊如何將一場跨部門需求溝通會議組織得「高效」

01 先聊聊「橫向」跨部門需求溝通會議

參與過中後台系統設計的產品同學或多或少會有同時對接多個需求方的經歷，一旦需求覆蓋到多個部門，需要多部門協同完成某個事項亦或是對某件事項達成統一認知，就勢必會出現「跨部門」的需求溝通會議。其中我們會發現有一種跨部門的需求溝通會尤為常見，即本文的重點介紹的「橫向」跨部門需求溝通會議。

1. 何為「橫向」跨部門

首先，先帶入這樣一個案例進行理解：

公司A是一家常年從事數碼類交易業務的公司，目前同時運營了2條獨立業務線：B2C（企業面向普通消費者）數碼交易業務與B2B（企業面向企業顧客）數碼交易業務，而這兩條業務線同時配備的獨立的運營部門A與B，隸屬於兩條業務線，負責各自業務經營。

部門A與部門B在業務運營過程中都缺少一些營銷的運營工具能力，並且先後向你提出了需要開發營銷工具的需求。

此時我們作為需求溝通組織方同時邀請A/B兩部門相關人蔘會進行需求溝通，而這個會議的部門跨越方式則為「橫向」跨越：

「橫向」跨越就是：跨越多條獨立業務線，組織相同職能（職能：承擔的任務、職權、作用）部門參會的方式。

2. 「橫向」跨部門需求溝通的特點

「橫向」跨部門的組織方式，回歸到組織會議的目的是為了需求溝通，而這樣的需求溝通方式會有哪些特點呢？

1）有共性

這是一場會議邀請了多個相同職能、不同業務線需求溝通，而同時邀請這些部門的目的其實是為了提高需求溝通效率，如何提高呢？就是在單位時間內同時收集並分析多個相似需求，進而得到多個相似需求的通用解決方案。所以「共性」便成為了這種需求溝通會議的一個特點。

部門1負責B2C電商業務的運營職能，而部門2負責B2B電商業務的運營職能，他們都需要一些常見的營銷工具配合運營手段做適當促銷活動。此時對「營銷工具」的需求則屬於共性需求。但營銷工具的需求範圍太大，此時我們繼續調研，兩個部門分別需要怎樣的營銷工具呢？

部門1屬於項目冷啟動階段，需要優惠券類的營銷獎品，特別是新人專屬券做新用戶的拉新及留存轉化。

部門2屬於項目增長階段，需要開始通過對部門業務的讓利行為提高自己的價格優勢，具體的讓利方式是商家返現、商家專屬紅包亦或是商家抵扣券。

通過進一輪的需求溝通我們發現，兩個業務部門對「改價類營銷工具」是共性的需求。

2）易配合

在需求溝通會上，多部門的配合度往往取決於兩點：部門利益、部門資源。

部門利益：

業務部門在向產品經理提出某個需求時，其背後的原因是為了解決或改善某個問題，通過問題的解決與改善產生收益，進而獲取部門工作業績即「利益」。

所以一旦需求方們主動向產品同學提出需求，勢必背後存在各自的部門利益。這一點是橫向跨部門溝通方式自帶的屬性，也為需求方的配合度提供了一定保障。

部門資源：

我們知道在提供一些通用需求的解決方案時往往需要一定程度的業務產研資源投入，而每個部門在一定時間周期內可以投入的配合資源是有限的，但也是可調度的。而調度的前提就是部門利益高低的權衡，如果利益足夠高，那在提出需求之前資源狀態大概率就已經就緒了。

所以綜合以上兩點來看，主動提出需求的多個部門在配合度上也是比較高的。主動意味着有較高的收益，而較高的收益意味着部門資源的易調度性。

02 何為橫向跨部門需求溝通會的「高效」

在準備組織一場跨部門需求溝通會議前需定義一個標準，何為「高效」？這裡先拋磚談談筆者認為要做到「高效」，即「在合理的會議時長得出高度統一的會議結論」。

1. 合理的會議時長

1）為何強調時長的合理性？

我們發起組織一場跨部門需求溝通會議的行為，本質上是在調用企業人力資源參與業務需求解決方案溝通，通過用戶需求滿足獲取商業價值的行為。

而為了保證較高收益，成本控制便成為了重要的環節之一，所以如何高效利用人力資源便客觀約束了跨部門需求溝通會議的時長必須是合理的。

2）如何判斷時長是合理的？

會議時長的「合理」意味着在規定的時間範圍內上調動參會者足夠高的注意力，進而為會議產生高質量的會議結論提供客觀條件。

相信大家多少都參與過那種漫長且無休止的會議，會議主題不明確，會議內容太發散，參會者注意力未集中等種種原因導致的會議延長，明明半小時本可以結束的會議足足拖延至2個小時。所以會議組織者在制定會議時長時，可以選擇遵守以下兩個原則：

單位時長-遵循注意力優先原則：

如果橫向跨越的部門眾多亦或是會議溝通需求較多，往往可以通過將會議拆分成多個子議題進行討論，那麼每一個議題討論時長則是一個「單位時長」。而這樣的時長可以遵循注意力優先原則。

人的注意力集中分佈在40-60分鐘，所以一旦會議持續時間過長則會因為參會者注意力的下降導致會議效率的降低。

所以會議組織者可根據會議議題將會議拆分成n個60分鐘，並提供5-10分鐘的中場休息時間。通過這種方式去緩衝持續集中注意力帶來的生理疲憊。

累計時長-遵循有效時長佔比優先原則：

如果將會議時長按照與會議主題關聯程度高低可以拆分為2類，有效時長以及無效時長。

「無效時長」指佔用會議時間進行會議主題外的內容發散所佔用的時間。

例如，在討論本期優先使用什麼營銷工具為議題的需求溝通會上引申出最近用戶創建訂單時遇到了什麼系統BUG，引發一系列的吐槽。這類時間實質上對形成本次會議結論並無直接價值，會議組織者應該盡量杜絕這類時長佔比超過5%。

「有效時長」圍繞會議議題所開展的一系列會議商討佔用的時間。

這類時間是有針對性的、具體的圍繞需求溝通議題展開，有助於形成會議結論的時長，是我們重點應該保證的。

2. 高度統一的會議結論

跨部門溝通會議的組織最終的目的是形成統一的需求溝通會議結論，而何為統一以及為何要統一呢？我們分別進行說明：

1）認知上的統一

認知上的統一是指對會議結論的客觀理解一致的。即經過一場需求溝通會議後，通過多部門視角的綜合商討，大家對需求解決方案產生的背景以及最終解決方案的理解是同頻的。

保證了認知的一致性，才會為下文的「認同一致」建立前置條件。若沒有達成認知一致，那麼基於一定程度的認知缺失，無形為下一步「統一的認同」埋下了隱患：

假設你作為公司預算管理項目的推進負責人，現在需要組織多業務線運營部門進行議題為「營銷預算管理流程對齊會議」，會中你講述了公司要推行預算管理的背景、目的並且詳細描述預算管理的定義以及預算管理的執行流程，經過幾輪多部門業務負責人的商討，終於80%的參會者理解了預算管理的目的、價值以及管理流程，而剩餘20%參會者未完全參與會議討論並理解，在認知環節就開始出現認知缺失的現象。

2）統一的認同

統一的認同是對會議結論的主觀認可，而建立在統一認知的基礎上的認同才是我們想達到的認同感。形成一致認同的會議結論其目的是為了保證更佳的執行效果，而未達成統一認同或則「無腦認同」（就是一種無所謂認不認同，只管執行的工具人思維）往往會出現以下問題：

執行過程的負面情緒：

試想非主觀意志認同且迫於公司等級去執行某項工作的行為模式，從心理上就會有一種受壓迫帶來的負面情緒？而一旦產生類似的情緒也會間接影響到其他同事，勢必從心理上就丟失了主動位置。

執行結果的變形：

出於客觀認知以及主觀認同心理缺乏的因素，主觀上「不願意做」以及客觀上「做不好」往往會導致「例行公事，草草了事」的執行結果。

執行者出於應付心理，選擇低配合度、被動地執行，一旦缺斤少兩或則直接不按既定結論執行勢必會帶來執行結果的變性，而這種變形也將成為影響項目最終收益的因素。

沒有積極情緒並加之應付了解的工作，持續消耗執行者耐心的結局導向大概率就是團隊渙散，所以獲取一致的認同感是極其重要的，也是高效需求溝通會議的重要要點。

所以，會議形成高度統一的會議結論實質上是為會議之後項目計劃執行的有效保證，因此作為高效跨部門需求溝通會議的標準之一。

03 如何組織一場「高效」的跨部門需求溝通會

1. 如何把握合理的會議時長

1）合理拆分會議單位時長

我們知道人們注意力集中的規律，所以我們在發佈會議議程前可以預判有哪些核心議題，以及每個議題預計的耗時，通過整體會議時長的判斷來拆分會議的「單位時長」。以上述營銷工具的需求溝通會議為例：

如何高效組織跨部門需求溝通會議

在單向彙報環節（如上例中1、2）我們可以基於會前準備內容篇幅以及問答環節預判大致耗時，所以會議時長相對可控。但對於討論相對自有的環節（如上例中4、6）一旦無限制地發散討論就會產生較多「無效時長」帶來會議低效的現象。

所以為了在討論環節盡量符合預期，我們可以嘗試以下幾點Tips：

2）自由討論環節的時長管理

而在實際需求溝通會議的討論環節，或多或少會出現論點發散的場景。為了達到第二個會議時長原則「有效時長佔比優先原則」，可以通過以下兩點進行調整：

會議正式開始：強調議程：

在會議進入正式環節時，產品同學可以優先介紹本次需求溝通會議的基本議程以及各議程時間範圍。讓參會者了解整體會議安排，並且為自由討論環節預設一個時間初印象。

自由討論環節：2個要點：

在自由討論環節需要產品同學參與需求溝通的同時保持兩2個關注點：「話題準確度」以及「議題討論進度」，任一出現偏差則需要我們執行相應的措施：

「話題準確度：討論話題與會議議題的重合度」

如上例，在第4提議「需求價值自由討論」中，參會者討論核心是在於需求能解決目前各業務線營銷能力薄弱的問題，並且評估營銷能力提升預計能給各業務線帶來的逐條收益。但有部分參會者依舊在吐槽現狀以及給業務帶來的負面影響，此時會議的「話題準確度」就開始降低。所以一旦發現此類跡象我們不應被帶入無關緊要的話題，有意識地將話題引向既定主題，或則直接終止當前話題並說明原因，重新回到議題中。

「議題討論進度：議題討論的實際時間進度，是否跟得上預期時間進度」

在話題準確度足夠高的情況下，議題討論進度依然未能趕上原計劃，則說明評估會議時長環節出現明顯偏差。此時則需要評估進度延遲程度：

程度一般：可以通過調整當前以及後續議題節奏追趕時間，則可通過告知參會者的方式讓參會者知悉進度並配合我們一起調整實際進度。
程度嚴重：由於議題客觀需要更多的時間商討，此時可以預判超時時長並徵求參會者的意見，如大家能接受延期則可以按計划進行接下來的會議議題，如部分參會者已有安排則建議將後續議題拆分在新的會議中再進行溝通。

2. 如何讓會議結論高度統一

1）會議結論的認知統一

要達到會議結論的認知統一，可以拆解成兩個命題進行分析，即「如何讓參會者理解會議結論」，「如何驗證參會者理解了」，我們回到營銷工具需求的案例中來：

如何讓參會者理解「會議結論」：

假設案例中的會議結論是「優先實現現金券的功能開發，來滿足兩個業務的需求」，而「現金券」的定義則是結論理解的關鍵點。此時可以通過關鍵詞定義並結合案例進行綜合說明：

「現金券」的定義：消費者可持券消費可抵扣部分現金，不可直接提現的有效期獎品。結合市面上常見的淘寶優惠券、津貼就屬於這類獎品。

如何驗證「理解了」：

為了確認「認知統一」，筆者常用的方法就是在會議上邀請任一參會者回答問題，結合上例「什麼是現金券？」，通過答案基本就可以驗證會議結論的認知是否能達到預期的統一性。

2）會議結論的認同統一

為了會議結論的認同統一，其實就是一個說服別人獲取認同的過程，本質上是回答「為什麼」這麼做的過程。所以我們可以通過以下兩個方式來努力：

形式上，人們更願意做選擇題：

可以想像一下這個場景：你面前有兩道分數一樣的題目：一道選擇題和一道問答題，你會選擇做哪一題呢？我相信大部分人會更願意選擇解題成本較低的題目，即那一道選擇題。所以從形式上我們可以提供一道選擇題給大家：

回到上文案例，經過分析部門1與部門2有「改價類營銷工具」的共性需求，而實現這種改價需求市面上常見兩種方案：

方案一：現金券功能，通過現金券的領取，在券有效期內創建商品訂單，對訂單價格進行更改的功能
方案二：秒殺功能，通過創建商品改價活動，在活動期間內創建特價商品訂單，達到改價目的的功能

提供了選擇，我們可以提供幾個維度的分析，來論證選擇最終方案背後的原因：

需求匹配度：兩種方案都可以按指定用戶身份進行改價權益分配，一種是基於訂單金額的改價，一種是基於商品價格的改價，最終都實現了改價的需求目的；
開發成本：由於券類的獎品在目前系統已經有了底層能力，所以基於已有底層能力進行開發的周期明顯會快於重新搭建。所以從這個維度來看，方案一略勝於方案二；
運營成本：兩種方案的運營工作核心都是在圍繞兩點及「改價金額」以及「改價數量」，所以站在運營成本角度考慮，兩個方案相差無幾。

所以基於以上3點的分析，站在產品經理的角度上看，選擇有技術沉澱的方案一相較於方案二會是更優解。

提前尋求方案的認可度：

雖然我們經過了分析拿到了自我相對認可的方案，為了盡量降低會議噪音（會議中反對我們核心觀點的聲音），我們可以對傾向方案提前尋求「認可」驗證，即在會前邀請需求干係人的來判斷方案是否得到一致認同。在開始前需做好2點準備：「找對的人」與「說對的事」

找對的人：尋找恰當的人選，我們盡量遵循需求關聯度高的部門+決策權大的負責人，如果能夠得到核心部門及決策者的對我們觀點的看法，我們可以提前調整會議思路，這將為「高效」提供關鍵條件。
說對的事：在表達傾向結論時，核心圍繞「為什麼」要這麼做可重點關注方案帶來的「部門利益」。上文已經分析過橫向跨部門需求溝通會議特徵「易配合」的背後理由之一就是「部門利益」。

通過這種方式提前拿到預期的認可度，也是我們保證會議順利進行的方式之一。