產品模型的3大內容「產品模型包括哪些內容」

在產品的價值體系里，有三個角色非常重要，公司、用戶和你。

一、從公司層面看產品價值

對公司來說，產品的價值取決於產品在公司商業模式中的影響力，再具體一些，取決於估值+營收+成本。為什麼是這三點，很簡單，因為公司賬面可用的錢，取決於投資+營收增長-成本節約。

先說說對估值的影響。

估值是資本市場對公司的估計價值，它並不等同於一個公司可以賣出的價格，而是代表了資本市場對公司的看好程度。

比如：我願意投資一筆錢給A公司，那我和公司創始人關於公司的控制權會有一個博弈的結果，這個反映在占股比例上。一般來說，10%可能是一個比較健康的結果。

當比例確定後，我該投多少錢就取決於，我認為A公司值多少錢。比如我認為它值10億，那我就得投1億，比如我認為它值100萬，那我投10萬就可以了。

所以對創業公司來說，估值決定了它能從資本市場拿到多少錢來用於公司的運營。而對上市公司來說，估值反映在股票價格上，更是跟股東和公司創始人的利益息息相關。

那產品是如何影響估值的呢？

回到那個例子，我如何判斷A公司值多少錢，9個字：有故事、有產品、有數據。產品和產品背後的數據，是公司所講故事的落地。

比如：抖音是大家非常熟悉的產品，那對於位元組跳動來說，抖音的價值如何衡量呢？在抖音早期的獲客階段，抖音是對位元組跳動的價值在於撐起了估值——快速的流量上漲、新癮的短視頻玩法、對用戶注意力的掠奪。

有抖音或者沒有抖音或者騰訊率先做出了抖音，對位元組跳動這家公司在資本市場的估值是有極大的影響的。

其次說說營收的影響。

這與公司的商業模式有關。還是以抖音為例，當它的量級和活躍度上升到一定層面之後，一定會遭遇瓶頸（畢竟人口總量和人的時間都是有限的），此時如何利用現有的量級和活躍度來變現，便是抖音這款產品對於公司營收的價值。（關於商業模式的分析，大家可以參考此文）

營收層面的價值一定是可歸因的。

例如：寶馬汽車在朋友圈投放廣告的成本，便是微信對騰訊的營收價值；鬥魚直播對粉絲的打賞抽成，便是這款產品對鬥魚這家公司的營收價值。

通過這個產品，為公司賺了多少錢，能計算的清楚，便是產品對公司的營收價值。

最後說說成本節約。

這往往是我們容易忽略的部分，尤其是為公司提高效率的後台產品，例如IM工具和ERP系統。這類產品的產品經理在晉陞或述職的時候相對來說比較吃虧，因為很難講清楚自己的工作價值。

但實際上，正是因為有類似提效產品的存在，才能使得如今的科技公司有較少的人做到以前可能需要10倍人數還未必能做好的事情。

而對一家公司來說，每個人的工資以及五險一金都是成本，都是實實在在的錢。提高了效率，也就是減少了人數，少聘用一個人，就實打實地節約了一個人力的成本。

所以此類產品的價值，在於為用這款產品的公司內部人員節約了工時，為公司節約了人力成本。

因為公司賬面上的錢，等於投資+營收-成本，所以產品對於公司的價值，便等於估值增值+營收+成本節約。

二、從用戶角度看產品的價值

產品總是給人用的，沒人用的產品，做得再好，價值為零。

前面說到了產品對公司的價值，其實支撐起這一層價值的，是產品對用戶的價值。即，產品對用戶有價值，才能對公司產生價值。

首先，我們得知道用戶是誰。這個問題看似簡單，其實並不容易搞清楚。

對於B端商業產品來說，用戶不是某一個人或者某一個特定的群里，它是一種購買決策鏈。所以很多人在面對B端產品的時候，總是要區分兩個概念：用戶和客戶。

用戶就是用你的產品的人，客戶就是花錢購買的人，有時候這兩個人群是一致的，有時候並不一致。但無論如何，B端產品服務的都是這條購買決策鏈。

所以，搞清楚一種購買決策在B端用戶那裡是如何產生的就額外重要。

不同的購買決策，決定了產品面對的用戶是誰——是根據使用體驗付費，此刻產品面對的用戶是一線使用人員，深入了解行業背景，定製化解決痛點是迭代重點。還是根據關係付費，此刻面對的用戶是關鍵人物，打點關係就很重要了（也許並不值得倡導，但確實是存在的）

對B端工具型產品來說，用戶是公司內的其他角色：運營、研發或其他部分的產品。此時產品對他們的價值，就在於幫助他們提升了工作效率，用更少的時間，做了更多的事情，取得了更好的效果。

對C端產品說，最大的陷阱是用戶很容易淪落為報表裡的數字。今天的DAU漲了，明天的DAU跌了，用戶的行為，淪落為數據的變動。至於用戶到底是一群什麼樣的人，他們想要什麼，這個群體想要什麼，作為產品經理的你可能依舊是迷茫的。

有一段時間增長黑客很火，幾乎被所有做增長的產品經理奉為聖經。甚至有觀點說，有了增長黑客，定位理論便不在適用了。

在我看來，兩者並不衝突，定位理論可以讓你搞懂三個問題：

你是誰；

用戶是誰；

用戶心中的你是誰。

有效的增長黑客，至少是在對這三個問題有一定認知的基礎上，通過快速試錯迭代的方式，找到正確增長路徑的方法。

回歸到這個問題，產品對用戶的價值，是在對你的用戶群體有一定認知的基礎上探索出來的。最終反映在你的報表上。

最後的最後，映射到產品對公司的價值基礎上：DAU高了，估值漲了；廣告主多了，營收漲了。

三、從你的角度看產品的價值

從你的角度看產品的價值，就是從職業規劃的角度，看待你此刻所在的產品的價值；或是把你自己的發展當需求，去看產品的價值。

前段時間有朋友問我，他明年畢業，秋招拿到了兩個產品崗offer，問我應該如何抉擇。

我說，你自己有相關的分析么，我幫你參考參考。然後，他就給我發了一大堆關於這兩個offer的對比，關於行業趨勢，關於崗位在公司內的地位，關於老闆，關於薪資。

我問了一句，你自己在這個階段最想獲得什麼，他就蒙了。

縱然，行業趨勢、崗位地位、老闆、薪資都很重要，但這些都是建立在你了解自己此刻想要獲得什麼的參考項。

你想要畢業就掙得更多，那就選擇薪資；

你想要學到更多，那選一個願意教你的老闆；

你想要在未來更值錢，那更多考慮行業；

你想要儘可能規避被裁掉的風險，那就選更靠近公司核心業務的崗位。

產品還是那個產品，崗位還是那個崗位，你的需求不同，它們便存在不同的價值。

在這裡多說一句，所以你作出選擇的依據，都是此刻的依據，唯一不變的是變化，這句話是真的有道理的。

你選擇薪資，可能行業紅利消失，年終獎比例大幅降低。

你選擇老闆，可能老闆明天就跳槽了。

你選擇行業，可能公司短期內要考慮活下來，部門整體裁員。

你選擇安全，可能三年後你跳槽的時候，就不那麼值錢了。

產品給你多少價值，也就給你多少風險，這是硬幣的兩面，從來逃不掉。

而解決的辦法只有一個，在產品給你的價值之外，為自己自生價值。這樣當有一天你離開產品時，依舊有資本去決定自己能獲得什麼，而不是被動選擇能得到什麼。

說了這麼多，那到底什麼是產品的價值模型呢？

我想了很久，可能有這張圖描述更合適吧。

如果非要有一句話來概括的話，那大概就是：始於用戶，存於商業，終於自己