一個沒有管理體系的企業是無法長久的，為了適應企業的發展變化，層級和崗位應運而生。那麼，要如何準確地設置層級，設計匹配公司發展的崗位呢？這一次，和你分享組織架構的兩個基礎原則。
首先，第一個問題，企業的層級應該怎麼設置？
上下無序就無法管理，層級就在於解決序位問題。在互聯網時代下，有一個普遍的認識就是，層級越少，工作效率越高；層級越多，工作效率越低。因此，許多互聯網大廠都在強調扁平化管理；但是，每個人的時間精力和專業程度都是有限的，不可能事無巨細掌控所有，因此就涉及到管理幅度的問題。
一般來說，在組織架構的層級中，一般遵循（7-2）至（7+5）的原則，即一個管理者直線管理的人員幅度為5-12人，視管理者的個人能力而定。當然，如果是馬雲這樣的管理高手，直線管理三五十人也是可以實現的，但這樣的人畢竟太少了；而且，就算有，你請得起嗎？
而第二個問題，在一個部門裡，對於同一類崗位是否要採取完全一樣的標準呢？
這裡所指的完全一樣標準是指薪酬福利、工作要求、績效指標等，比如說客服部8個人，一個客服部經理+7個客服人員，這7個客服人員的標準是否要一致呢？
很多企業為了省事而採取一樣的標準，殊不知，這麼操作會嚴重影響團隊的戰鬥力。舉個例子，一個經驗豐富的老人和一個剛入職場的新人，對崗位的認知、相關的工作經驗、對工作的期待值和對公司的貢獻是完全不一樣的，此時，如果你用了一樣的標準，極有可能會同時損害雙方的利益，最後讓團隊土崩瓦解。
那怎麼辦呢？儘可能採用錯落式架構分佈原則。舉個例子，財務部門一共有9人，由1個部門經理直線管理8個財務人員。基於崗位描述，這8個人都是類似的財務人員，但各有分工，在這種情況，我們可根據每個人的實際情況和所創造的價值，設置高低不一的級別，有的2級財務，有的是3級財務，相對應的薪酬、績效指標也有所區別。但是，每個人都只對部門經理負責。
也就是說，設置不同的級別並不意味着增加了管理層級，只是匹配個人情況和創造的價值，讓團隊成員看到希望，才更有衝勁。
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