目標設定是領導者最重要的日常工作之一，我們每年、每個季度、每個月甚至每個星期都要做目標設定，這是衡量一位領導者管理水平高低的重要指標。

目標作為努力的方向和業績達成的衡量標準，如何制定才能更好地促進組織發展？現在流行的兩種目標設定方法：KPI和OKR，到底哪一個更適合你？

本文中，管理的常識內容合伙人、知名領導力學者徐中老師將為你分享他的觀點。以下，Enjoy：

常識君|有話說

作者：徐中

來源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）

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KPI和OKR到底有什麼區別？

目標管理是由管理學之父彼得·德魯克1954年在他的名著《管理的實踐》中最先提出的。

德魯克認為：「並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以，企業的使命和任務，必須轉化為目標。」

目標可分為戰略目標和戰術目標、長遠目標和短期目標。總體目標經過有效分解，轉變成各個部門以及每個人的目標，以便對每位員工進行考核、評價和獎懲。

我們大家都非常熟悉，目標設定有一個原則叫SMART原則，即目標必須是具體的、可以衡量的、可以達到的、與其他目標有相關性、有明確的時間進度。

今天，最有影響力的目標設定方法有兩種，就是KPI和OKR。

KPI就是「關鍵績效指標」，在很多工業企業和傳統企業被普遍採用。

KPI是一種衡量員工表現好壞、對公司整體進行績效管理的工具，與公司的整體策略和目標密切聯繫。

對員工來說，KPI考核意味着，在規定的時間內（一般是以月為單位）要完成哪些任務，達成哪些目標。公司會根據完成任務的多少和價值，進行按勞付酬，或者按貢獻付酬。

簡單來講，KPI就是：你考核什麼，你就會得到什麼。

那麼，什麼是OKR呢？

OKR是以谷歌、英特爾為代表的高科技創新型公司普遍採用的一種考核方式，它的中文名稱是「目標和關鍵成果」，是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。

兩種績效考核方式各有特點，企業需要根據實際情況，採用最恰當的方式。

我們首先來看一個案例：

索尼公司（Sony）曾經被譽為日本的國家名片，從19世紀40年代到2000年年初，它都一直在引領全球的電子行業。但在最近10多年，曾經全球第一的索尼公司衰落了。

其前常務董事天外伺朗寫過一篇很有影響力的文章，題目叫《績效主義毀了索尼》，他談到，在索尼創始人井深大的時代，大多數索尼員工為追求工作的樂趣而埋頭苦幹，員工有很強的激情和挑戰精神。

但今天的索尼員工好像沒有了自發的動力，為什麼呢？他認為這是因為績效主義。

績效主義就是「業務成果和金錢報酬直接掛鈎，職工是為了拿到更多報酬而努力工作」。如果外在的動機增強，那麼以工作為樂趣的內在的、自發的動機就會受到抑制。因為實行績效主義，員工逐漸失去了工作熱情。

索尼公司從1995年左右開始，逐漸實行績效主義，成立了專門的機構，制定了非常詳細的評價標準，並根據對每個人的評價確定報酬。

因為要考核績效，幾乎所有人都提出容易實現的低目標，可以說索尼精神的核心—「挑戰精神」就消失了。

因實行績效主義，索尼公司內追求短期利益的風氣蔓延。這樣一來，短期內難見效益的工作，比如產品質量檢驗以及「老化處理」工序就受到輕視和忽略。

例如，索尼曾經因彩色顯像管電視機獲得成功，佔據了電視機市場的領先地位近30年，但在液晶和等離子電視機的開發方面卻落後了。因為彩色顯像管是成熟的產品，按照KPI的方式去管理就可以，將彩色顯像管銷量指標做得越高越好。

但按照OKR的方式去思考，就會發現整個行業已經轉變了方向，轉向液晶和等離子電視了，應該儘快將目標也轉向液晶和等離子電視，而不是繼續將目標放在彩色顯像管電視上。

從索尼的案例我們看到，OKR和KPI的本質是不同的：OKR聚焦於最終的目標，讓我們做正確的事情，KPI聚焦於運營的過程指標，讓我們按正確的方法做事情，以提高效率。

在產品和市場明確的情況下，KPI有助於提高運營效率，但在需要捕捉市場機會和創新迭代的時代，KPI會阻礙創新。

而OKR能夠以終為始，始終聚焦於客戶的需求和變化，不斷進行產品的創新迭代，滿足客戶需求，引領市場潮流。

02

一個案例

讓你更清楚地了解OKR

谷歌前高管吳軍博士曾經在專欄《硅谷來信》中專門介紹過谷歌的目標管理方法：

谷歌的每個員工，每個季度都會給自己定一個或者幾個目標Objectives，並且衡量目標是不是能達成關鍵結果Key Results，這幾個詞合在一起被稱為OKR。

每個人的OKR會放到自己的網頁上，大約半頁紙長，大家都可以看到。如果誰沒有制定OKR，一目了然。即使沒人催你，大家看到你的網頁上是一片空白，你自己都不好意思。

到了季度結束時，每個人會給自己的目標完成情況打分，完成了得分是1，部分完成的話，得分是0到1之間的一個數字，沒完成的得分就是0。

谷歌強調每個人制定的目標要有挑戰性，所以如果誰完成目標的情況總是1，並不能說明他工作好，而是目標定得太低。大部分情況下，大家完成的目標都在0.7～0.8左右。

當然，一個季度剛開始時的想法，和後來完成的任務可能會有差異，之前沒想到的事情可能後來也做了。因此，在季度總結工作時，可以增加當初制定的目標，對於不打算完成的目標，或者已經過時不再有意義的目標，不能刪除，但是可以說明為什麼沒有做。

我按照谷歌制定OKR的習慣，介紹我在2017年的目標。

目標1 完成《數學之美》這本書的英文版和韓文版，還有圖書《大學之路》的第二版。這個目標下的關鍵結果有六個，分別是：

找到《數學之美》英文版的出版商；

尋找合適的、母語是英語的合作者來修改英文版的書稿；

完成英文版的寫作；

爭取年底前出版；

配合韓文版的出版商，爭取在年底前出版；

完成《大學之路》這本書的第二版，補充公立教育的內容，增加關於「伯克利」的一章，增加有關大學申請的內容，更換一些照片。四月底完成修改，爭取在9月份之前面世。

目標2 對《吳軍·硅谷來信》的部分內容進行完善，並整理成書出版。這個目標下的關鍵結果有三個。

第一個，從《硅谷來信》中選擇三個方向的題目，每個題目下20篇來信。

第二個，對所挑選出的這60封來信，補充材料，每一篇拓展成大約5000字的完整內容。

第三個，8月底完成初稿，爭取在年底前出版。

目標3 更新在商學院的講課內容，完成60小時的教學量。關鍵結果有兩個：

一個是將去年在一些場合講的新內容整理成課件，春季學期在上海交大試講。

還有一個是將這些內容按主題分成大約3個1.5～2小時的講座內容，以便在以後的講演中使用。

目標4 按照協議完成《硅谷來信》。

目標5 完成旅行計劃和整理攝影照片。關鍵結果有四個，分別是：

去歐洲一趟

駕車在美國西部轉一圈

學習圖形工具軟件LightRoom

以及製作5本攝影集，包括2本今年的，還有3本去年的。

目標6 完成學習計劃。關鍵結果有兩個：

一個是上兩門公開在線課程Coursera的課，一門法律的，一門生物的；

一個是認真讀10本書，再快快地讀10本。

目標7 完成《美國十案》這本書和一本科普圖書的初稿。關鍵結果有兩個：

一個是10月份將2本書的初稿交給出版社；

一個是吸取之前的教訓，提前和寫推薦序的朋友打招呼。

目標8 鍛煉，跑步完成1000公里。

目標9 是完成豐元資本第三期融資；

目標10 是關於家庭、孩子和修理庭院的目標；目標11是財務目標。這三個目標，恕不能透露細節。

上面是我目前能夠想到的目標，當然，中間可能會不斷地做調整，估計年底時有一小半目標會調整。如果我最後完成了70%，就算滿意了。

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3個角度判斷

是否適用OKR

以世界盃足球運動員為例。

如果是OKR思維，就會聚焦結果目標，球員就會想到小組出線、進四強、奪得冠軍；

如果是KPI思維，就會聚焦過程指標，就會想到進球數、助攻數、跑動距離、比賽場次等。

這是兩種不同的思維方式，球員的關注點和內驅力也就不同。

很顯然，在充滿不確定的比賽中，球員需要有主動性和創造性，當球員總是想着贏球、晉級、奪冠的時候，他的內驅力會更大，工作會更加主動。

總體來說，企業是採用KPI還是OKR，可以從以下三個方面來考慮：

第一，如果是互聯網和創新型公司

總體來講，採用OKR會更加有利。

喬布斯曾講過，1個好的工程師能抵1000個一般的工程師。有創意的好工程師，他們的工作結果常常不能被預料，但他們的內驅力對工作結果影響很大。

而用傳統的工作時間、專利數量等KPI來衡量他們，就不能夠從內心激發創意員工的激情和創造力，不能夠激發他們的冒險和探索精神。

第二，如果是中等規模以上的公司和層級較多的公司

在公司人數超過100人的時候引進OKR管理比較合適。

同時，相對於扁平化的公司，那些層級多的公司更適合OKR，它能夠解決部門之間的內耗和方向背離問題，讓每一個團隊有明確的指南針和方向—以客戶為中心。

第三，業務轉型的公司適合用OKR

在這種公司，變革和轉型需要公司高層和基層一起探索。

有的時候，最接地氣的創新想法常常來自一線接觸客戶的員工，我們之前提到的亞馬遜公司的AWS業務就是一名基層員工提出來的，得到了創始人貝佐斯的認可，最後成為亞馬遜最重要的收入來源之一。

這些前瞻性的創意需要有機會被討論，而OKR就提供了這樣的一個溝通方式。

當然，OKR的目標設定還有很多的技巧，例如，目標一般設定在3個左右，且需要有一定的挑戰性等。這些具體的操作，還需要根據具體的情況進行考慮。