B站、愛奇藝：這對難兄難弟

11月17日，嗶哩嗶哩（下稱「B站」）與愛奇藝發佈截至2021年9月30日的第三季度財報。B站Q3營收52.066億元，同比增長61%，凈虧損26.863億元；愛奇藝Q3營收75.891億元，同比增長6%，凈虧損16.984億元。

兩家先後成立的公司，都以視頻內容為主營。前者做了視頻社區，以UGV和PUGV內容為主，現在正處於高速擴張階段；後者做了視頻平台，以OGV內容為主，但目前陷入泥潭，營收已有兩年都徘徊在70億元左右。

雙方起家一前一後，相差不到一年，愛奇藝甚至後發先至，MAU在2012年就達到2.3億——這是B站上季度才達到的數據。作為同樣虧損的難兄難弟，「從不盈利，永遠虧損」，難道雙方都在是用「愛」發電嗎？

視頻同行，兩種虧損

作為「視頻社區」和「視頻平台」中的典型，B站和愛奇藝在虧損上也體現出個性。

1.B站的虧：成長優先

從財報中的數據可以看出，除開本季度投資性虧損，B站虧損的主要原因在於不斷上漲的營銷費用和研發費用。

說來有意思，作為一家十歲的「老互聯網企業」，B站如今正處於高速成長的「青春期」。自2018年在美上市起，B站的各項數據就快速增長，MAU用時2年破2億；同時表現出極強的用戶粘性，用戶平均每日使用時長88分鐘，第十二月留存率更是達到80%——完全體現出一個互聯網「社區」的後發潛力。

代價就是不斷上漲的營銷開支。B站本季度「銷售及營銷開支」16.333億元，同比增長37.2%，其中大部分用於APP和品牌的渠道費用。自從喊出「你感興趣的視頻都在B站」的slogan後，B站的獲客領域逐漸進入深水區，因此獲客成本不斷高漲，以營銷費用連續增加的代價，才保持住每季度約2-3千萬MAU的增長速度。

毫無疑問，這種增長速度的回落，是滲透率逐漸高升的B站無法避免的；同時為了完成陳睿所述「2023年達到4億MAU」的目標，B站營銷費用的開支將繼續上升。

其次B站虧損的原因是主要針對APP、網站和遊戲不斷追加的研發開支。除了交互媒介需要不停更新迭代外，隨着B站增值業務、廣告業務和電商業務的快速成長，曾經貢獻超過80%收入的遊戲業務也逐漸趨於次要地位，其營收從2020年Q1開始就穩定在了12億元左右。

B站亟需在該門類尋找突破口。不止於手游領域，據消息稱，B站已經在獨立遊戲、PC平台、主機平台均有儲備，包括6個工作室，相關研發人員超過1000人。接踵而至的，是大幅上漲的研發開支——不光是絕對值在上漲，研發開支的佔比也在逐漸上升，由2020Q3的21.74%上升至2021Q3的27.22%。

這意味着B站在遊戲領域看中的是未來的增量市場，同時遊戲研發不可能短期見效，因此，B站的研發開支在接下來幾年裡會繼續上漲，同時遊戲業務不會有明顯起色。

2.愛奇藝的虧：內容有限

另一頭，與B站「成長優先」的虧損邏輯不同，愛奇藝虧損原因在於居高不下的內容成本，而其更深層次原因則是平台產出內容無法滿足觀眾的娛樂需求。

一方面，是因為內容成本居高不下。受限於平台製作能力和行業整體水平，愛奇藝以「爆款」產品為槓桿撬動的收益，被巨額內容成本吞噬。

這實際也是愛奇藝近幾年來的尷尬所在：不能出爆款，就無法吸引用戶，但製片實屬玄學，無人可以保證市場反響，唯一的辦法就是「廣撒網」。

於是愛奇藝增加在內容方面的投資，從財報上看，本季度愛奇藝內容成本53億元，佔全部營收成本的3/4。但效果卻不盡人意，當季愛奇藝會員收入42.9億元，連內容成本都無法覆蓋，於是不得不加大對廣告和其他業務的依靠，如此傷害使用體驗的做法，導致用戶進一步流失。

另一方面，是因為無法滿足觀眾的娛樂需求。一個很清晰的事實已經擺在眼前了：在需求愈發多元化的今天，觀眾並不願意付更多的錢給不能完全滿足娛樂需求的視頻平台。

更追求「流量」的短視頻平台的崛起，依靠免費、強互動性和推薦算法爭取到用戶們大量的休閑時間。根據資料顯示，在用戶使用總時長中，短視頻佔比29.8%，在線視頻佔比7.3%，這就意味着，在同等視頻質量下，動輒0.5h起步的長視頻無法與短視頻競爭。

這是以愛奇藝為代表的長視頻平台共同面臨的困境：既未建立牢不可破的內容壁壘以養成用戶忠誠度，又要面對其他品類如手機遊戲、社交軟件等在線應用的競爭。可以預見，接下來一到兩年內，虧損和廣告將會繼續陪伴愛奇藝和他的會員們。

相同業務，不同命運

B站和愛奇藝共有的業務板塊是「會員」和「廣告」兩大板塊，但因為二者在盈利模式上探索路徑不同，這些相同的板塊也有不同定位和表現，而在內生性上的差異也決定了其不同的命運。

1.B站：會員為左，廣告為右

本季度，B站「增值」與「廣告」業務分別營收19.089億元和11.720億元，分別佔總營收的36.7%和22.5%，極大地改善了前些年遊戲業務「一家獨大」的營收結構。目前看來，B站近年來在盈利模式問題上的探索，總算是有了一個階段性的答案：即「會員為左，廣告為右」。

會員訂閱無法扛大旗，是因為B站形成了「半去中心化」的生產分發機制。B站以PUGV內容為主，在OVG內容上並不強勢，無法像長視頻平台一樣以內容為支點向用戶收取「門票」，所以除了增加「大會員專享」外，只能用更多的特權、更高的碼率這樣的「服務籌碼」吸引用戶充值。

事實上，B站此刻依然苦惱於無法提高付費率：本季度，B站擁有2.672億MAU，但付費人數2390萬，略超過愛奇藝的1/5，付費率僅有8.9%——因此，B站需要接上另外一條腿，即「廣告」。

廣告業務的「扶搖直上」，是因為B站逐漸向泛娛樂平台轉型。這種轉型帶來了兩個優勢：一是具有消費能力的用戶人數增加；二是廣告商有了更廣泛的垂直領域合作對象，為B站和up主提供變現的可能性——這也是遊戲、生活、知識、美食、動畫分區發展最迅猛的原因之一。

除此之外，B站仍在貼片廣告（隱性廣告除外）問題上保持克制，對不同分區視頻持不同廣告態度，原因就在於B站以「社區」為核心的前提就是保障用戶體驗。得益於同時具備「內容」和「流量」的雙重屬性，B站將來的營收大頭，還是利用花火平台聯合up主為廣告商提供半定製服務，實現所謂「效果廣告」。

一來，B站不需要與up主爭奪有限的流量，從而以平台方的身份在交易中分潤一筆收入；二來，在廣告與內容的博弈中，up主天然就較平台方佔有輿論優勢：人畢竟不能靠愛發電。除去情懷因素，這大概也是陳睿當年為什麼敢說「B站永不上貼片廣告」的原因。

2.愛奇藝：會員為主，廣告為輔

愛奇藝本季度「會員」與「廣告」業務分別營收42.882億元和16.603億元，同比變化為8%、（-10%），分別佔總營收的56.5%和21.9%，顯示出與B站截然不同的營收結構和增長態勢。也是目前幾乎所有長視頻平台給出的階段性成果：「會員為主，廣告為輔」。

會員訂閱收入是擁有1億會員的愛奇藝最重要的收入，本質是通過價格歧視，區分不同服務等級、不同視頻類型，向觀眾售賣的「影票」，其根本不在於用戶體驗的提升，而在於出售或自製或購買的OVG內容。

因此在內涵上，就無法建立內容自循環生產機制：愛奇藝希望觀眾付更多的錢，就必須拿出超過觀眾期望的內容；愛奇藝希望觀眾持續付錢，就必須持續拿出質量穩定的內容。

愛奇藝此刻就陷入了用戶增長觸頂與無法持續提供更多優質內容的窘境。一是爆款率不夠高，無法形成品牌效應以吸引用戶持續訂閱；二是在沒有精品內容的情況下，用戶抗拒平台的提價策略，例如愛奇藝在2020年11月提價後，立刻丟失了1700萬付費會員。

在增長無力、虧損持續的尷尬情況下，愛奇藝不得不增強對廣告業務的依靠，但畢竟在邏輯上，以「內容」為核心的愛奇藝對以「流量」為核心的廣告業務天然水土不服。這也是為什麼當初在活下來後，愛奇藝的會員收入迅速超過了廣告收入。

除了OVG內部植入的廣告外，愛奇藝還安排了十餘種廣告，幾乎以「飲鴆止渴」的方式，消耗觀眾的用戶體驗。但在效果上卻不盡人意，愛奇藝廣告業務在2021Q1達到高峰後一路下滑，在本季度達到一年來最低點。排除龔宇所說「大環境」因素，正是因為愛奇藝「利用內容賺觀眾錢，利用流量賺企業錢」的做法，反而兩頭不討好。

總體來講，B站構建社區，會員是在此基礎上追求更好體驗的工具，廣告則是平台和up主提升可持續力的手段，也是流量積聚的必然選擇；愛奇藝構建內容，將OVG售賣給觀眾，會員只起到「門票」的作用，並不保證提升用戶體驗，廣告是觀眾不得不承受的代價之一。因此，雙方對會員與廣告的權重並不一樣。

不同業務，相同命運

多元化經營已成為一種趨勢，B站以高活躍度的社區和高粘度的用戶為基礎，發展出了「遊戲」與「電商」業務；愛奇藝則以IP 為起點，發展出了「內容分發」和「其他」業務。

1.B站：依附社區

對於B站來說，遊戲和電商都是基於社區才能更好存在的貨幣化手段，因此雖然潛力巨大，但在經營中仍需要依附社區，居於次要地位。

「遊戲」和「電商及其他」兩大業務板塊，營收分別為13.917億元和7.340億元，同比分別增長9%與78%，營收分別佔比26.7%和14.1%。

這意味着，在電商業務還在努力尋找上升空間的同時，B站遊戲業務終於回到了它應有的依附地位。在運營早期，B站遊戲業務營收佔比一度達到83.4%，直到2019Q4才下降到50%以下，勉強結束了「輸血」任務。

遊戲業務增長雖然乏力，資本市場上將B站看作「遊戲公司」者逐漸失去信心，但目前對於B站最重要的，就是突破「代理」的極限，用「自研」去搏一個未來——加上大廠競爭和監管，B站還有很長的路要走，可能一兩年內都見不到起色。

電商業務在近一年時間裏「上下翻飛」，每季度都在5-7億元範圍內反覆橫跳，但是B站電商與品牌、與平台結合還不夠充分緊密，在模式上（廣告是廣告，電商是電商）有待改進。

B站APP中有「會員購」與「up主商品欄（跳轉淘寶鏈接）」兩種入口，前者圍繞手辦、周邊、門票經營，後者則屬於up主（部分現已退出）——在up主「恰飯」過程中，B站開通了直達淘寶店鋪的入口，卻沒有讓品牌方入駐會員購。

原因可能有三：一是時機還不成熟，B站正在等待up主和品牌方們習慣花火平台在其中的中介作用；二是電商和廣告業務分離，協同不足；三是缺乏條件，希望保守發展以規避相應風險。

變化將在一兩年內來到，先是B站在11月19日獲得支付牌照（短暫有效期又增變數）；而後是花火平台與up主和品牌方的磨合終將出結果。到時B站電商將自建支付渠道，形成交易閉環，但狹窄的受眾和商品範圍終究是需要想辦法跨過去的坎。

聯繫社區來看，遊戲和電商業務不僅在受眾上與B站主流群體十分契合，而且在整體的運營上，也能夠形成「B站→up主→用戶→遊戲/商品→反饋B站」的精準閉環。因此，B站遊戲和電商業務將緊密依附社區才能完善貨幣化能力。

2.愛奇藝：依附IP

「內容分發」業務和「其他」業務都是愛奇藝基於以IP為核心的「小說、漫畫→影視劇→遊戲、聯名、周邊等衍生品」生態鏈條產生的貨幣化手段，但其成績很難看出愛奇藝目前在「一魚多吃」的IP之路上有什麼成就。

愛奇藝將「內容分發」單獨對待，把遊戲、直播、閱讀等業務劃歸「其他」。本季度內容分發業務營收6.271億元，同比增長59.5%；其他業務營收10.134億元，同比增長3.5%，加起來佔總營收21.6%，且環比均有所下降。這說明愛奇藝「九大IP貨幣化手段」實際上只伸出去會員與廣告兩隻手。

內容分發業務的頹廢是因為「內容（流量）→用戶→盈利」的競爭邏輯，使得愛奇藝一方面不斷在內容端加碼，另一方面竭力避免優質內容外流。

目前長視頻平台進行着「田忌賽馬」式的競爭，在上、中、下不同質量不同投資的影視綜全面「開花」。如此零和博弈中，愛奇藝的製片模式以獨播為主要訴求，「只有捏在手裡的才是自己的」，自然不可能將最新最具價值的大製作分發出去——除非是出於利益考量，使用同等級作品相互交換。

「其他」業務則體現着愛奇藝「IP之路」變現之路困難重重，「蘋果園」里只有兩顆能正經結果的樹。

「奇秀」主要以遊戲、秀場直播為主，要面臨鬥魚、虎牙、快手、抖音的碾壓；「愛奇藝遊戲」主要聯運頁游，不能與IP產生聯動；「愛奇藝文學」試水原創，意圖充實上游IP，降低內容成本，但仍要面臨起點晉江縱橫掌閱番茄等一系列深知IP價值的行業大佬；另外還有發行、出版、衍生品授權、藝人經紀等業務，都需要與其他行業進行深度合作，因為競爭力和參與度不強，過程中讓利無可避免。

對愛奇藝來說，二者總有股食之無味棄之可惜的「雞肋味」。前者一是收割已播放影視劇的長尾價值，二是探索新的版權分銷和換劇模式；後者雖然都是IP產業鏈上重要環節，但與愛奇藝熱播影視的關聯不甚密切，甚至還需要平台導流——從這個角度講，愛奇藝的業務板塊存在明顯割裂，IP鏈條也很難說是一環套一環。

簡而言之，B站的一切業務都以社區為邏輯原點，用戶因社區才具有粘性和活躍度，遊戲和電商的命題才成立；愛奇藝的一切業務都以IP內容（流量）為邏輯原點，無內容（流量）無用戶，分發和「其他」自然無從談起。

不同道路，未知命運

經過十幾年發展，中國視頻行業的前景仍然撲朔迷離，除了芒果TV能夠盈利外，B站、愛奇藝包括優酷、騰訊均陷入持續彌久的虧損中，這不禁讓人發問：B站和愛奇藝最終的命運如何？

B站：社區？流量？這是個問題

B站成長得太快了，新入站的用戶根本沒有足夠的時間浸潤到其引以為傲的多圈層、多場景的平台中，下一波用戶就到了，於是不同類型的人擠在一起吵吵鬧鬧，社區氛圍因而變得混亂——這無疑對B站的運營能力提出更高要求。

這其中最令人擔憂的是：B站還能在流量帶來的利益中保持清醒嗎？待突破某個臨界點後，B站還能駕馭紛復繁雜的社區嗎？

一方面，是用戶結構必然改變。這其中最關鍵的一點在於，用戶結構的改變將深刻影響社區調性，失去社區調性，B站「用戶→社區→內容→變現」的商業故事將無以為繼。

如今B站2.672億MAU，其中86%都屬於Z世代，從理想角度出發，假設每季度增長2-3千萬MAU，只需要六個季度，全中國Z世代都會被攬入B站（但我們都知道這是不可能的），這意味着B站將在兩三年內迎來增長上限，那時向「Z世代」外尋求新的增長空間就成為必然選擇。

Z世代雖然內部矛盾劇烈，但畢竟共同經歷了義務教育、經濟和互聯網發展，擁有相同的歷史記憶，能夠在共同構建的意義空間下產生邏輯類似的感受和思維模式，但隨着更多年齡段的用戶加入，這種文化「斷層」帶來的溝通障礙和矛盾，將全方位影響社區，甚至產生割裂——那時B站社區能否繼續維持都是個未知數。

另一方面，是底部up主生存困境。數據表明，在內容端增量（+19.0%）少於觀看端增量（+35.3%）的同時，觀眾活躍度（播互比7.3→7.0→6.8）卻在持續上升——這證明站內注意力資源正在向頭肩部up主集中。

這一是因為B站花費巨額營銷費用，在追求用戶增長和留存的行為邏輯下，對新用戶的引流必然指向作為王牌的頭部up主；二是因為在商務合作中，頭部up主更偏向聯合投稿以獲得更大曝光量和影響力，這是B站對廣告業務採取激進策略下的自然選擇。

這些都將導致底部up主變現門檻上漲，在不確定up主職業生命周期的情況下，這種現象無疑是不可持續發展的徵兆。

營收連續上漲，各種數據不斷上揚，除了仍舊虧損，似乎B站的一切都在好轉。但此刻B 站仍處在探索新型盈利模式的過程中，其收入結構的抗風險能力依然較弱，優化收入結構的道路充滿變數。

愛奇藝：理想很豐滿，現實很骨感

目前傳出愛奇藝或要進行涉及所有部門，有史以來最大規模的裁員，各部門裁員比例為20%起，預計離職超2000人。很明顯，在這場典型的重資本投入的互聯網賽跑中，偏獨立的愛奇藝入不敷出，逐漸無力支撐。

愛奇藝面臨的問題是，以「流量」為核心的內容生產機制無以為繼。一方面，以愛奇藝為代表的視頻平台實際上並沒有做到整合各個環節的優質資源，而是憑藉參與了產業鏈的全部生產環節，從而完成「造星→經紀→製片→發行→播放」的相對閉環。

在這樣的製片產業中，愛奇藝對流量的把控佔據強勢地位，通過上述閉環，通過運作偶像，可以直接製造流量。在這個過程中，愛奇藝佔領市場，不惜代價地投資偶像，砸錢摧毀原有市場平衡，造就各種天價片酬，唯一目的就是為了壟斷「偶像」這個符號代表的流量，從而壟斷圍繞「偶像」的全部生產環節，此時影視製作已經由演員來決定了。

但這種閉環完成度不高，資源整合不夠充分，製片能力低下，同時又要面對其他平台的競爭，於是愛奇藝只能發揮互聯網企業對數據的敏感性，形成了以「壟斷」為目的、以「流量」為特徵的行為邏輯，而這卻無法彌補「內容」的質量——因為內容只是流量的借口，選秀節目也從來不以水平分高下——觀眾漸漸不買賬了。

另一方面，愛奇藝沒錢了。用戶厭倦了廣告和低質內容，資本厭倦了虧損。此前資本市場一直希冀愛奇藝上市以後能夠扭虧為盈，但上市以後虧損反而擴大至百億級，今年Q3財報一出，其本就陰跌的股價應聲下墜，較2018年高點跌超80%，市值現在不到B站的1/5。付費會員更是比上季度減少了300萬，原因也許不光是龔宇所說的「內容供給嚴重短缺」。

愛奇藝長期處於虧損狀態，而且就目前狀況而言，可能還會繼續虧損下去。但視頻平台作為企業的首要目的是盈利，怎麼可能真的「用愛發電」？放棄現在的利益，勢必是為了將來的利益。但很明顯，愛奇藝的遊戲玩不下去了。

結語

可以預見，B站將在「社區」和「流量」的抉擇中反覆拉鋸，這個過程註定艱辛，還會有更多人說B站「變味」了，但「用愛發電」本就是忽視客觀規律的偽命題。B站要麼徹底轉向流量走極端，最終泯然眾人矣；要麼找到那個維持社區氛圍的巧妙平衡點。

而愛奇藝最好先忘記迪士尼夢，低下頭來看看奈飛。陷入無休止的內卷式競爭中，只會將所有資源都消耗掉，最後資本無收益，觀眾無片看，在線視頻平台的盈利邏輯說到底還是「會員收入+其他收入＞內容支出+其他支出」。