人才畫像和勝任力模型「人才畫像模板工作流程」

在VUCA新時代，變化越來越快，如何為企業持續提供高績效的人才供應，如何能準確快速地識別高績效人才，是企業不得不考慮的重要問題。

一、到底什麼是人才畫像？

做人才畫像，先學用戶畫像，即互聯網行業經常提到的用戶畫像。

用戶畫像，就是Alan Cooper——交互設計之父，最早提出了persona的概念「Personas are a concrete representation of target users.」Persona是真實用戶的虛擬代表，是建立在一系列真實數據(Marketing data，Usability data)之上的目標用戶模型。通過用戶調研去了解用戶，根據他們的目標、行為和觀點的差異，將他們區分為不同的類型，然後每種類型中抽取出典型特徵，賦予名字、照片、一些人口統計學要素、場景等描述,就形成了一個人物原型(personas)。

人才畫像，則是由基於企業招聘的顯性的職位描述和隱性的內在潛質共同組成，包括關鍵崗位中從冰山上層的知識技能，能力到冰山下層的性格特質，驅動力，動機等一系列綜合因素。人才畫像聚焦於高績效，立足於數據分析，將獲得崗位高績效所需的各項技能與要求做數據化展示。

我們在招聘過程中，找來的人經常不被業務部門認可，那是因為我們僅僅關注到了冰山上層的顯性的知識技能等信息，而缺少對人才潛質和動機等的描述和判斷。如當我們在招「房地產樓盤銷售」時，我們將要討論他需具備的知識技能，能力和內在的性格特質等。

而顯性的特徵，如大專學歷，男性，曾從事過房地產行業，5年以上工作經驗等這些信息，我們可以很快與業務部門達成共識，也可以通過簡歷篩選以及面談等方式進行快速判斷。但是崗位所需要的能力和潛質，比如需具備高效溝通、積極主動、引導銷售機會、建立信任、談判能力等，我們往往不易用肉眼去判斷，甚至沒有與業務部門形成統一的共同語言，因此招到的人容易出現與業務部門的要求出現差異。

人才畫像的構成有：

1. 能力畫像（認知能力+能力傾向）

2. 關鍵技能（高績效需具備的重要知識和技能）

3. 性格畫像（大五職業性格 核心性格特質）

4. 驅動力畫像（激勵因素）

5. 培養發展建議

二、人才畫像的應用有哪些？

應用場景：

人才畫像多用於企業核心人才的選、用、育、留等環節，主要關注核心人才如何實現有效供給的問題。

1、人才選拔：人才供應難以與業務發展速度匹配、嚴重依賴外部人才供給、部分崗位任職成果率低、人才隊伍臃腫亟待優化、關鍵人才流失嚴重等問題

2、人才任用：人崗不匹配、團隊人員配置不科學、轉型階段需要任用新類型的員工等問題

3、人才培養：培訓需求收集與分析、領導力現狀掃描與評估、培訓發展效果評估等問題

4、人才激勵：優秀人才無法充分發揮能力與主觀能動性、優秀人才流失加劇等問題

目標行業：

關鍵崗位上具有大批量從業人員的行業，對人才畫像更有需求，比如：

l 金融行業：銀行業的客戶經理 產品經理 支行長；保險業的代理人；證券公司的理財顧問，經紀人等；

l 房地產行業：開發商的樓盤銷售人員，區域總，項目總等；物業公司的項目經理，樓盤管家等；房地產中介里的置業顧問等

l 醫藥行業：醫藥生產商里的區域經理，醫藥代表，醫藥零售商里的片區主任等

l 零售行業：區域經理 店長等

l 快消行業：KA經理 渠道經理等

適用企業：

l 單一崗位或特定人群人數較大的中大型企業

l 企業內部關鍵崗位的崗位職責和關鍵衡量指標相對穩定

l 能夠通過績效考核或評價明顯區分不同績效

適用崗位：

人才畫像的製作需要花費較大人力和時間，因此並不是所有崗位都需要做人才畫像。一般通用類的崗位，比如前台、行政、出納、會計等不需要做人才畫像，HR在招聘此類人員時，基本可以用「火眼金睛」滿足招聘需求。

適合做人才畫像的崗位一般有：

l 同一職位，很多任職者的崗位，例如產品經理等；

l 關鍵崗位，特別是管理崗位，如銷售團隊的Leader、事業部負責人等；

l 特殊類的崗位，例如管培生、合伙人等。

三、繪製人才畫像的方法

1.基於企業戰略，梳理員工能力標準

HR需要根據公司的發展戰略目標，與公司高層管理人員、業務線負責人齊心協力，梳理出高績效員工需具備的關鍵能力。

例如公司採取低成本的戰略，那麼就需要提升公司的運營效率，做好成本和預算管理，相應地，需要提升員工採購和供應鏈管理的能力，財務預算和成本核算的能力。

假如公司採取的是技術領先的戰略，那麼需要提高公司的研發水平，項目管理能力，相應地，需要提升員工技術創新能力，項目管理能力。

2.進行能力指標調研

通過能力指標調研，為各崗位能力素質指標提煉提供數據支持。

HR需提前做好規劃，尋求各業務部門負責人的協助，對公司業務運營進行全盤梳理；對公司各業務板塊，業務流程進行訪談調研，整理出關鍵業務節點和績效貢獻點。

要以績效數據為標準，在各崗位上篩選出典型崗位，並以此為樣本，對績優人員和績差人員進行分析比對，找出優秀的特質，並對這些特質進行匯總。

3.外部標杆企業對比

HR不能僅僅將目光放在企業的內部，還要關注企業外部。以行為內標杆企業為樣本，進行數據收集，分析、研究和比對，找出與標杆企業人員能力標準的差距，梳理出本企業員工所需要具備的能力要點。

4.能力模型研討會

HR組織召開以公司高管，中層管理，崗位專家能手參加的能力模型研討會，對公司所有關鍵崗位能力指標進行提煉，歸納和總結，最終確定所有關鍵崗位的能力素質，建立起相應的能力模型。

5. 驗證測試

人才畫像是需要持續迭代的，永遠也無法做到100％的精確，只能做到不斷地逼近。做完人才畫像後，需要通過逐年積累數據，在新增數據上做標準的進一步優化，這才有利於保持崗位標準與人才要求的一致性。

為了更好地在實際應用中驗證人才畫像的準確性，還需要在真實招聘中去測試，就是在面試一定量的候選人後，與用人部門討論，看人才畫像的要素是否符合實際，以及人才畫像對招聘成功率的影響。

人才畫像，不同於簡單的職位說明書，而是更精準地描述公司對人才的需求，幫助企業繪製人才地圖，尋找人才搜索渠道，更快、更精準地實現高績效人才的補給，並在人才培養和留用上也有極大的作用。