黑黛增發品牌介紹「黑黛增發怎麼樣」

7月29日晚，「勁霸•創富匯」線上沙龍有幸邀請到了黑黛增發董事長羅林川。創業十年，黑黛增發與羅林川獲獎無數，企業先後獲得薛蠻子、周鴻禕、鼎天資本、華與華和凱納等天使及機構投資者青睞。作為一名創業十載的老兵，他的經歷和感悟對於那些正在創富路上的創業者來講，具有非常深刻的啟發。

羅林川，上海黑黛增發服務有限公司董事長，中國發製品協會副監事長，上海市連鎖管理專業委員會副主任。央視《創新無限》創新之星，中歐EMBA學員，《創業家》黑馬營二期學員。他跨界創新，僅用5年時間在全國建立了幾十家直營增發連鎖店，一站式解決脫髮煩惱，幫助近十萬脫髮者尋回遺失的青春，享受精彩的人生！他的名言是：「頭等大師解決頭頂大事」。

以下為羅林川口述：

創業公司組織框架的演變

以黑黛為例，分享一下創業公司的組織框架的演變，從十三太保到五指山的故事。2012年是黑黛品牌發展最快的一年，這一年年底黑黛已經在全國布局26家直營連鎖店，黑黛建立了完善的組織機構，共有13位總監各司其職，號稱「13太保」。

這些總監都是在黑黛快速發展期通過不同方式進入黑黛的，由於增發行業本身是夫妻老婆店，幾乎沒有人才可以挖掘，只好向其他行業「借」人才，在一個新興行業沒有人才可以引進時，需要摸索前行，這倒不失為一個好辦法，既然前面都是陷進，一群人一起手牽手前行，如果一個人摔倒了，眾人的力量可以迅速把他拉起來，保持團隊前進速度和方向不變。

其實，我在創立黑黛時，還在大學裏教書，根本沒有公司管理經驗。創始人在創業初期猶如一個山大王，就是一個草寇扯了一張大旗開始「打天下」。這時有人聽說你能打天下，想和你一起去幹革命，你是不會挑三揀四的。凡是願意加入我這個團隊的人，只要能吃苦少拿錢，我都歡迎。

黑黛靠着這隻來自不同行業的人才迅速建立起各項規章制度。讓我這個從來沒有在大公司里任過職、沒有任何管理經驗的一名大學老師迅速向海棉一樣吸收來自各行各業的精英們的管理知識。不能給錢，可以給總監的崗位，這是我當時的想法。

遇到感覺不錯的人，就問他能幹啥？他只要講得出能幹的事，就封他一個總監，這樣我一連招聘了13 個總監。正是這樣一次來自各行各業的精英在非常短的時間聚集在黑黛舞台，帶來了各種新的管理思路和經驗，讓黑黛的跨界戰發展得非常迅猛。

作為創始人把握着前進的方向，這隻隊伍也在迅速磨合、相互衝撞、相互吸收、相互補位，在一個陌生的領域開疆擴土。

在黑黛發展過程中，自然淘汰了很多總監。那麼為啥離職總監這麼多，黑黛還沒有倒？這主要是靠系統。黑黛很幸運在幾年時間裏，建立起了連鎖的8大系統：連鎖財務管理系統、營運管理系統、客戶拓展系統、供應鏈管理系統、人力資源系統、會員營銷系統、企業識別系統和負責培訓的黑黛增發學院。

這些系統已經自動促進門店和總部的正常運轉，公司門店不會因為某個總監的離職而停止工作。每個一線門店的員工每天都可以通過黑黛IT信息系統了解客戶關係管理、客戶推薦、業績核對、知識體系、訂貨系統、業績評估、門店估值評估等；另外公司管理者還可以開通手機版門店管理系統端口，可以24小時遠程掌握門店經營業績、公司內部通告新聞、門店財務報銷審批等。

離職的總監往往都是些很有才氣的總監，剩下的總監都是極其接地氣的總監，是一線干出來的總監，幾乎和我一樣從來沒有在大公司里做過「官」的人。當然，我這兩年去中歐商學院學習，也把只有初中文化的總監送到復旦去讀EMBA。

一點體會，創業者牢記「靠山山倒，靠水水流，凡事靠自己」。凡是想靠別人的人死都不知道怎麼死的。創業者必須自己找錢、找人、找方向。

提高工作效率的方法與分析

最後，分享一下黑黛團隊。我在中歐EMBA學習的時候學到市場營銷中的波士頓矩陣分析法，根據市場成長率和市場佔有率分析公司現有產品群。其實就是根據投入和產出兩個坐標，來分析各個部門的主要問題。比如，我們可以把事情根據緊急程度和重要程度分成四項限一樣，我們可以把各部門的具體事情也分成四象限。比如：分析公司現有產品群。

明星產品（stars）。它是指處於高增長率、高市場佔有率象限內的產品群，這類產品可能成為企業的現金牛產品，需要加大投資以支持其迅速發展。

現金牛產品（cash cow），又稱厚利產品。它是指處於低增長率、高市場佔有率象限內的產品群，已進入成熟期。它是企業現金的來源。其財務特點是銷售量大，產品利潤率高、負債比率低，可以為企業提供資金，而且由於增長率低，也無需增大投資。因而成為企業回收資金，支持其它產品，尤其明星產品投資的後盾。對這一象限內的大多數產品，市場佔有率的下跌已成不可阻擋之勢，因此可採用收穫戰略。

問號產品（question marks）。它是處於高增長率、低市場佔有率象限內的產品群。對問題產品應採取選擇性投資戰略。即首先確定對該象限中那些經過改進可能會成為明星的產品進行重點投資，提高市場佔有率，使之轉變成「明星產品」；對其它將來有希望成為明星的產品則在一段時期內採取扶持的對策。因此，對問題產品的改進與扶持方案一般均列入企業長期計劃中。

瘦狗產品（dogs），也稱衰退類產品。它是處在低增長率、低市場佔有率象限內的產品群。其財務特點是利潤率低、處於保本或虧損狀態，負債比率高，無法為企業帶來收益。對這類產品應採用撤退戰略。

根據這個原理，我在公司內部管理中，要求每個部門應用四象限法分析法，分析每一個工作的投入產出，將自己的時間安排按照重要緊急來分類，先做重要緊急的事，再做重要不緊急的事，然後才是不重要的事情，同時，找出現金牛好好養着，找出明星用心培養，找出瘦狗驅趕之。

比如對於門店來說，我們按照消費金額和消費頻次來劃分客戶。

單價消費高，經常來護理的是我們的現金牛客戶，定期做好客戶維護，有優惠活動和新品發佈重點告知。

單價消費高，不經常來護理的是我們的明星客戶，要培養他們的護理習慣，經常溝通邀請，增加護理頻次，使之轉化為現金牛客戶。

單價消費低，不經常來護理的是我們的瘦狗客戶，在同樣的時間分配上，可以將80%的精力先放在前兩類客戶身上，有時間再溝通後面的客戶。

比如對於營銷部門來說，我們按照客戶成交率和客戶成交金額來評估所有門店的銷售能力。

客戶成交率高，成交金額高的是我們的現金牛門店，從廣告投放到客戶推薦，都對他們有偏向政策。

客戶成交率低，成交金額低的是我們的瘦狗門店，從廣告投放到客戶推薦都相對進行壓制，直到培訓或者調整門店人員，績效有所提高後再進行評估。

比如對於運營部門來說，我們按照客戶成交人數和客戶護理人數來評估所有門店的客戶服務能力。

創始人要不斷快速學習和不斷實踐，把自己和團隊變成一個理性的樂觀主義者，也只有快速學習和迅速成長，才能讓自己和團隊跨越感性的悲觀主義和理性的悲觀主義這兩個鴻溝。

一旦掌握了類似四項限分析法這類依靠數字的決策方法，基本上就進入了理性的樂觀主義階段，雖然創業的路上還有各種困難和陷阱，但是，你很清楚，你最終都能克服它們，這種感覺其實很奇妙，當然，你也清楚，你還要不斷學習，不斷奔跑，因為，我們一直在路上。