老崔淚灑當場「傳京東已收購德邦快遞」

經過一個多月的洽談，終於塵埃落地，京東確定收購德邦，之前我們已經透露出相關信息，儘管德邦公關闢謠，但是沒有不透風的牆，所以我們本着對大家負責的角度一致未刪帖。至此零擔之王德邦走下神壇，整個快運的格局也出現的巨大的改變。

烈日三劍客，佳吉轉型醫藥，天地華宇日均4000T左右未來註定變成安吉的一個小板塊，德邦被京東收購，至此烈日零擔之王全軍覆蓋。同時標誌了新的快運時代來臨。

從外在形象來看，德邦轉型務虛、而京東務實。

德邦的成與敗

回顧德邦快遞的歷史，不難發現這是一家老牌的快運企業。

1996年，現任董事長崔維星正式涉足貨運領域，在廣東創辦德邦的前身——「崔氏貨運公司」；

2004年，廣東德邦物流公司成立，德邦創新推出「卡車航班」業務，用公路貨運的價格完成航空快運的業務，完成了脫胎換骨的變化，踏上了高速發展的快車道；

2009年，總部搬遷到上海，德邦由區域性公司向全國性公司發展邁出關鍵一步。

2018年年初，德邦成為國內第一家上市的快運企業，是行業中第一家通過IPO嚴苛的審核機制順利過會拿到批文的快遞企業。

2018年7月2日，德邦戰略發佈會在「水立方」開啟。德邦物流正式更名為德邦快遞，以全新服務開啟大件快遞新篇章。聚焦行業內第一款真正意義的大件快遞產品——大件快遞3-60kg，並以極具產品力的優質服務全新定義大件快遞。

2021年9月1日、德邦25周歲生日。

看着朋友圈裡德邦人的「慶生」感言，老鬼不禁想起2018年德邦上市敲鐘答謝會上崔維星說過的一句話，至今印象深刻。他說：

「德邦創業22年了，都說歲月不饒人，但我也沒有饒過歲月，德邦物流也沒有饒過歲月。」

典型的崔式幽默。詼諧，堅定；敢於自嘲，絕不認輸。

三年又過去了，「德邦物流」也轉身為「德邦快遞」，為下一個夢想而戰。時代在變，市場在變，對手在變，德邦也在變。不管怎麼變，年輕的心態、戰鬥的激情始終都在。

從2010年開始德邦引入紅杉以後，逐步開始了規模發展，人力紅利讓德邦發揮的淋漓盡致。德邦通過內部人才晉陞機制，從大專效應招聘再到本科校園招聘，目前是留學生招聘，伴隨加盟體系的發展和人力成本提升，德邦的人力紅利也逐步過時。

2015年應該是預示直營走下坡的一個拐點，2015年安能的貨量突破1萬噸，同時鄧小波、康波等一批高層離職。德邦至此也開始了自己的沒落之路。

2013年德邦正式上線快遞業務。2018年1月16日成功登陸上交所，成為第一家上市的快運企業。上市之後，崔維星認定了零擔快遞化這個趨勢，舉全公司之力意欲徹底打破快遞和零擔之間的邊界。為了做好大件快遞，甚至把德邦的名字都改成了快遞。

在跨境業務上，隨着國家「一帶一路」戰略推進及跨境電商迅猛發展，德邦推出的跨境快遞業務，已形成 FBA、國際快件、電商小包、多式聯運四位一體的產品體系，業務範圍覆蓋60多個國家和地區……真可謂風生水起。

再比如，德邦供應鏈在全國各地擁有140個倉庫，總面積101萬平方米，已為多家世界500強及國內外知名企業提供倉配一體化服務。

另外值得關注的是，在大件快遞專業市場，德邦也已經打造出了多個成熟的案例，在華南地區，佛山傢具、德化陶瓷；華東地區，慈溪家電、贛南臍橙；西南地區，貴州酒類；西北地區，新疆阿克蘇蘋果、寧夏牛羊肉等。

「遠交」韻達與東航，「近攻」細分新市場，相映成趣。而在輾轉騰挪間，德邦左右逢源，讓我們再次看到了借勢借力的「合縱連橫」，也感受到了資本在新商業、新流通大潮下的意動。

但，德邦的對策並不顯著，轉型大件快遞報表數字並沒有好轉！麥肯錫的諮詢費花的冤枉。在特產業上距離順豐，京東的產地華運營落後很多。

或因股價持續低迷，德邦股份的控股股東德邦控股自2021年2月連續啟動減持計劃。2021年9月7日，德邦控股完成第一輪減持，累計減持公司股份563.78萬股，減持總金額約5748.31萬元。

同年9月30日，德邦控股啟動第二輪減持計劃，計劃減持股份數不超3080.87萬股（占公司總股本3%）。截至2022年1月27日，德邦控股減持計劃時間過半，已通過集中競價減持254.77萬股，總金額約2702.51萬元。

目前，德邦控股已合計減持套現8450.82萬元，在德邦股份中的持股比例下降為66.5%。

快運業務持續下滑

德邦賴以發家的快運業務也有所縮水。財報數據顯示，其快運業務在上半年營業收入為49.92億元，同比下降9.70%。其中，一季度營業收入23.38億元，同比下降12.18%，二季度營業收入26.54億元，同比下降7.39%。

對此，德邦快遞解釋稱，快遞業務新產品「360特重件」的推出對快運收入造成一定影響，但影響在二季度逐漸收窄。隨着快運、快遞產品分層逐步完成，快運收入下滑呈現逐步收窄的趨勢。

與此同時，正在受到來自快遞巨頭的挑戰。2019年上半年，順豐快運業務營業收入增長46.99%，達到50.72 億元，已經超過德邦快運業務的營業收入。

從此類快運業務下滑來說，說明此類領域的行業平均利潤率是在不斷稀釋和攤平的，後續是需要注意的地方。另外很關鍵的一點是，此類企業也需要重新調整競爭策略，畢竟其他物流企業也開始涉足此類快運業務。

盈利能力下滑，近兩個月來還遭遇多起負面事件。2021年7月，德邦股份對外公告，公司以自有資金投資的理財產品踩雷，涉及金額1.6億元。8月，德邦又接連因丟包事件上熱搜，一直強調直營化服務好的德邦受到廣泛質疑。公開數據顯示，2021年1-6月份，在國家郵政局發佈的最受歡迎快遞公司排名中，德邦快遞在7家上市快遞企業中排名墊底。

變動：

2月27日，德邦股份發佈公告稱，德邦物流股份有限公司（以下簡稱公司）接到公司控股股東寧波梅山保稅港區德邦投資控股股份有限公司（以下簡稱德邦控股）通知，德邦控股正在籌劃與股權結構變動相關的重大事項。

鑒於該事項存在重大不確定性，為保證公平信息披露，維護投資者利益，避免造成公司股價異常波動，經公司申請，本公司股票自2022年2月28日起停牌，預計停牌時間不超過兩個交易日。

停牌期間，公司將根據事項進展情況，嚴格按照相關法律法規的規定和要求履行信息披露義務。待上述事項確定後，公司將及時發佈相關公告並申請復牌。

此外，德邦近日還發佈公告稱，截至2022年1月28日，公司已累計回購股份6,703,949股，占公司總股本的比例為0.6528%，成交的最高價為11.88元/股，最低價為9.52元/股，已支付的總金額為68,210,824.64元人民幣（不含交易費用）。

德邦作為上市公司、報表越來越差。

我們不能去責怪崔總，德邦畢竟給整個快運培養了大批量的人才，但是德邦的失敗是有伏筆的。整個德邦龐大的職能體系，浪費了大量的人力成本，其次德邦的科技投入太少，再次是德邦求穩的步調註定在時代的淘汰賽中被淘汰。

其中最重要的原因是時代的變革，大家都希望做老闆，德邦培養的大批量的老闆，最終變成了對手。

說到底是利益分配的機制沒有跟上時代的腳步。誰更有能力，就去更大的市場去證明自己。聚則一團火，散則滿天星，德邦打敗德邦，老崔沒啥好遺憾的。

縱觀過去四年業績表，2020年由於疫情，加盟網絡開工延遲，加上高速免費、油價低廉，德邦業績更像是迴光返照。但正是這波給老崔錯覺，延緩了他的決策，2021年的業績出爐，在公告出來前，老崔終於還是清醒了。但連續幾年快運貨量下滑，已是不爭的事實，極具快運基因的網絡，年貨量維持在460萬噸左右，已是妥妥的二線。

目前直營體系只有京東、順豐兩家，加盟只有安能、中通、百世、壹米、順心、韻達。快運寡頭競爭已經提前來臨。

京東通過跨越和德邦對快運和航空件進行延伸，再加上自身的商流，未來5年內快運格局會進一步變成寡頭競爭。

順豐、中通、韻達是通過品牌形成供應鏈來搶佔市場，沒有商流的三家只能通過供應鏈的機制形成壁壘。

壹米滴答四個品牌的合併，未來想通過國際的全球化布局來形成自己的壁壘。

百世和安能可謂單獨依託快運來支撐自身的業務，從德邦的目前情況以及安能的市值來看，未來安能和百世也難擺脫收購的命運。

德邦管理力

雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越。

垂直化管理的誘惑

德邦以垂直化管理打造出零擔物流市場的標準化服務，在行業里殺出一條血路，沒想到，這竟然成了制約其未來發展的短板。

德邦早期當時的專業極度細分，經營、運營、人事、財務等不同的管理職能自成系統，從總部一級級下沉到區域，形成一條封閉、垂直的彙報鏈條。這樣的組織模式在快速發展的最初十年，為德邦提供了強大的執行力，確保了客戶體驗，更方便了德邦在大幅度擴張網絡時按照標準快速複製「德邦服務」。

但是，隨着德邦的快速發展，這種邊界明確的組織模式很快暴露出了問題。

這種有邊界的組織模式還帶來了一個嚴重的問題——人才整體實力提升緩慢。

早在2008年，物流行業就傳出了「德邦是黃埔軍校」一說，不少競爭對手公然宣稱「德邦的員工優先錄用」。但是，對於有着「惶者生存」文化的德邦，按照未來的願景來反推人才隊伍應有的實力，他們還是給自己「苛刻」地僅僅打了個及格分。

但是，在垂直化管理的組織模式下，人才發展的速度卻讓管理層擔憂。垂直化管理是一種封閉系統，不僅無法實現對外的知識交互，也大大限制了內部的知識交互。在這個系統里，每個人都向上尋找知識，而知識在向下傳遞的過程中，層層衰減，只能沉澱下一些「乾燥的標準」。久而久之，儘管能夠促進基於業務標準的專業化深耕（以至德邦人才成為行業標準），但人才也容易變得只會執行而忘記了思考。

無論是組織形態，還是人才發展模式，被堅持了近十年的垂直化管理模式，似乎越來越與德邦的發展不相匹配了。

變革1.0：混合式管理

最初，德邦管理層希望通過各種形式調動員工的創新積極性。從2007年開始，創新管理小組、V-up（Value-up）、總裁專題會陸續被引入了企業。這類方法在收集員工創意上的確起到了作用。但是，零散的創意似乎很難有效改進企業的整體管理水平，而到了後來，員工在創意彙報時的表演與爭奪晉陞的機會主義傾向、創意採納決策的時間過短等問題開始暴露，導致這些手段在風靡一時之後被放棄。

於是，德邦又開始了對標管理的運動。2009年9月，專職的對標部門——對標小組成立。這個部門除了重點研究UPS等國際物流公司的管理實踐外，還營造全公司的對標氛圍，幫助和督促各部門實施對標項目。一時間，德邦內部開始了一場轟轟烈烈的對標浪潮，每個部門都需要找到行業內外的標杆企業進行對標，甚至連保安部門每天都在絞盡腦汁思考如何對標萬科物業。

除此之外，每個部門也要確定自己的內部對標對象，沒有達到全國前三的相關部門，要派專人去駐點學習，甚至還要求事業部總裁親自去。對標的確帶來了管理細節的改善，也更加系統，但由於對標的是「形」而不是「神」，很難說提供了整體管理水平。一項數據很能說明問題：德邦的外部對標項目覆蓋率為53%，但成功率僅為17%，兩項均落後於世界一流企業。

借力諮詢

崔維星最欣賞的企業之一是華為。在德邦的對標運動中，華為也成為了重點對標對象。2011年4月，德邦痛定思痛，開始引入諮詢外腦啟動第一個企業級諮詢項目——「德邦物流戰略諮詢項目」，主要是基於對德邦現狀的盤點，釐清管理優化的整體方向。2011 年 9 月，組織架構設計項目和流程優化項目同時上馬。

德邦轉型中最重頭戲、改名轉型大件，現在看來非常失敗！

零擔王冠被安能超越、快遞目標面臨四通一達遙不可及！

大件快遞新品宣稱，「上至40KG，100%免費上樓」以及「上至60KG，包接包送」。德邦內部稱，這是行業內第一款真正意義的大件快遞產品。

此舉戰略調整，是崔維星向麥肯錫諮詢公司取經的結果。後者為德邦列出了373個候選業務領域清單，後縮減至12個，再根據可行性和吸引力，最終產生了7個最具發展潛力的新業務選項，快遞是其中之一。為論證轉型做快遞，先後進行了3次分析，花了近3年時間。

崔維星對諮詢公司有着非同尋常的依賴。他捨得每年花大價錢聘請頂級諮詢公司來給德邦「診斷」。有稱，在對比過後，他將自己每年上億元諮詢費中的80%投給了麥肯錫和IBM。

錢花的冤枉！

結語

雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越。

二十餘載創業生涯，江湖還是那個江湖，但攪動風雲的已不止是當年的那個「零擔一哥」。對於已經25歲的德邦來說，任何形式的「再創業」都不容易，更何況是一家關係數千家網點、數十萬人生計的快遞公司。

因此，不論如何「折騰」，還是要祝福德邦，借用崔維星此前所言：