面試產品經理的十大問題「如何面試產品經理問什麼」

過去三年我面試了 500 多個產品經理（既為了保證滴滴產品經理的平均水準，也為了刻意學習怎麼挑選產品經理），從各個維度去分析他們的特徵。這篇文章，與大家分享作者對面試產品經理的經驗。

作者：俞軍，百度前產品副總裁、首席產品架構師、產品委員會主席；滴滴前高級產品副總裁。

本文內容由鄧瑞恆策劃發布，節選自《俞軍產品方法論》一書，俞軍 等著。由中信出版社授權發布。

面試一個產品經理，我主要問兩方面問題：

一是圍繞他過去做過的某件事（一般是某個產品或某個功能，也可以是其他）進行深入提問。

• 你開始為什麼要做這個東西？
• 你是怎麼想到的？
• 針對以後的情況你考慮了哪些方面和做了些什麼？
• 開始做的過程中遇到了什麼問題？
• 你是怎麼解決的？發現了什麼？
• 什麼東西和原來理解的不一樣了？
• 又發現了哪些相關的洞察，你和外部市場上的其他人對其認知不一樣？
• 在迭代過程中又是怎麼做的？
• 你現在對這件事情的認知有什麼變化？
• 如果再回到當初，你還會做什麼？

就像這樣，圍繞他做過的事情去判斷他的洞察能力是不是高於平均水平。

也就是說：絕對值，即所做產品的規模和成績不是最重要的，還是要結合分母一起看。

分母就是他做這些事所用的時間，他做過的產品事務的複雜性，他經歷的市場環境和團隊環境的挑戰性。估計一個這種經驗的產品經理應有能力的平均值作為參照系，再進行判斷。

不是說你做的產品規模大你就厲害，不是說你做過的事情多、管的人多，你就厲害，或者你的企業大、職級高、學校好你就厲害，這些都是分母。

我們要找的是同等分母下的最大分子，這樣的產品經理更可能在新崗位上有所成就。

其實，這個時候如果候選人的表現差距不大，那麼他的學校差，他做過的產品或待過的團隊差，他的年齡小、經驗少，反而可能是個優勢——因為我們強調潛力優先，就是看重他可能帶給企業的長期價值。

天賦就是做同樣一件事的認知、學習速度比別人快，或者上限更高；所以一定要以過去經歷作為分母，以平均值為基準，來判斷候選人潛力的高低。

二是問一件他不熟悉的事（必須是你熟悉而他不熟悉的問題），用這個問題來判斷他在面對一個陌生問題時，是用什麼樣的方法和角度去切入、分析和求解的。

這其實是為了看他到目前為止形成的思維框架。

如果只是要招一個人去負責一些產品細節和性能的優化，或者產品日常維護和溝通之類的執行性工作，不追求推動產品創新和突破的話，那其實招一個有一定經驗的 B 類產品經理就可以。

但如果你是要找一個真正對業務結果負責的產品經理，他就要有良好的思維框架，對用戶、對社會有足夠的認識，思維方法論成熟，既要會發散也要會權衡、會收斂，在這個基礎上才能進一步追求產品的創新和突破。

所以，要問他一個他不了解的問題，看他是怎麼拆解這個問題的。

問過這兩方面的問題，有個基本判斷後，對於 B 類產品經理一般就不會再問了；然後請候選人提問，回答後結束面試。

但如果遇到一個疑似 A 類的人，或者是職級較高的產品經理，就會繼續聊。

這時的問題並不統一，而是根據對候選人的一些判斷，針對性地互相交流以驗證和進一步判斷。

這時關注的重點一般是候選人的性格、志趣和三觀（人生觀、世界觀、價值觀）。

面試前看一下簡歷，一般能快速獲得信息，面試數量多了以後，你會發現：特別好和特別差的產品經理，一般來說在簡歷上反映出來的特徵還是比較明顯的。

看簡歷的時候，通常需要考慮標籤最大化效應。

所謂標籤最大化，是指人們愛用標籤來最大程度美化自己，所以他可能是他特意給出的標籤範圍內最弱的那個。

例如：如果一個人自稱“在 BAT 工作”“從排名前三的學校畢業”，誰都不知道他具體在哪個公司工作，從哪個學校畢業。

候選人這麼寫簡歷，當然也不算什麼過錯——畢竟每個人都試圖展示最好的自己。但我們可以根據標籤最大化效應反推其能力；並且，還可以根據從後續面試中獲取的信息，對照簡歷中的標籤來判斷候選人的總結能力和自我誇大的程度。

另外，簡歷中通常已包含應聘者對自我各項屬性的認知，反映他三觀的一些跡象，以及他對本次招聘方需求與偏好的判斷，所以也可以根據簡歷推斷他是否具有產品經理的關鍵屬性。

因為產品經理是要研究市場和用戶的，必須有同理心，必須能站在對方角度思考問題，所以寫簡歷要有針對性，但對其他職業不必這麼要求。

正常的產品經理應該在投遞每一個不同崗位時，都重新設計簡歷的；如果從簡歷就能看出來他沒有針對性，說明他的同理心、勤奮程度、對招聘企業的興趣至少有一樣不合格。

對於 A 類高潛人才和高階職位，因為離職替換成本太高，所以面試時還要預判該產品經理入職後兩年內的成長性和機會成本，預判留存率。

也就是說：如果候選人入職，兩年內他的升職空間、加薪空間、產品成長空間大概會怎樣？他個人能力的成長大概會怎樣？他的期望值和這些成長相匹配嗎？兩年後他在市場上的成功機會大概會怎樣，公司留人難度怎樣？

判斷產品經理的管理能力主要看兩方面：

1. 人際能力（團隊內部的識人用人和激勵能力，外部的協調能力）;

2. 決策能力（恰好也是產品經理的職業能力，只是除了市場權衡，還要進行內部人和事的權衡）。

寄望招一個產品經理，既要專業能力強，又要管理能力強，還要懂技術，這是不現實的；這隻會大幅降低召回率，把合格人選範圍縮小到找不着人的程度。

合理的做法是：只有某產品崗位較依賴某方面的管理能力時，才偏重考察這方面的管理能力。

在其他情況下，進行一個簡單判斷就行——候選人有管理天賦當然好，沒有也無妨，只要他心態好、願學習，未來做到管理能力合格總是可以的。

至於產品經理的專業能力，面試時一般從四個角度判斷：

1. 批判性思維；

2. 同理心；

3. 用戶模型；

4. 產品技能熟練度。

這裡只提“批判性思維”而不提“深度思考”，是因為批判性思維不是特別依賴天賦，也是後天可以有效提升的；提升後也能有效提高輸出決策的質量，所以適用於評估多數產品經理。

具有很強同理心的人罕見，但面試的主要目的是把同理心差的人挑出來，這些人從事產品經理職業會使他和企業都越來越痛苦。

考察用戶模型，即考察候選人對他做過產品的用戶模型的掌握程度，並由此判斷他對人性常識和大眾心理的認知程度。

產品技能熟練度用於判斷候選人的產品基礎紮實程度。但一定程度上也依賴過往產品實踐機會的質量，以此可以反推候選人的產品心、學習能力。

與更偏天賦的洞察力相比，決策能力可經學習提高。

判斷專業能力的簡單計量方法是五分制：以 3 分代表百分制中的 40~60 分，4 分代表 60~80 分，5 分代表 80 分以上。

簡單計量的好處是：容易對很多產品經理進行對比，並減少大腦系統 1 的便捷思維導致的認知偏誤。

產品經理的潛力是企業的長期價值，面試中主要判斷三項：

1. 自省（發現和承認自己的短處: 學習、合作、僱用、迴避），是毫無疑問的第一潛力；

2. 學習意願和學習能力；

3. 高成就動機（短短的面試過程不能保證對潛力、性格、三觀等有準確充分的判斷，還需要在入職後的工作中持續判斷）。

自省就是發現和承認自己哪些方面較弱和哪些事做得不好。

如果不能發現自己的短處，或者發現了不願意承認（人都有自我美化的本能），就不會去改變，這些方面也就永遠不能提高；但是一旦你發現和承認自己的短處，甚至總是在主動反省，就有很多方法去改善。

比如說：可以自己學習，即便天賦不高，達不到優秀水平，也可以達到及格水平；如果沒時間或者不願意學習，也可以找一個合伙人，找個擅長這方面的人來負責 ; 或者你級別高，也可以雇一個擅長這方面的人來負責這些事。

即使產品經理是個專業崗，也是一樣的道理：

當你的級別已經很高，就不用特別在意你的專業能力是不是領先於團隊里的所有人，關鍵是你手下有多少優秀人才——自己行不行，級別越高越不重要。

但是，“發現和承認自己不行”的能力，級別越高就越重要。

還有種處理方法是迴避：知道自己這方面不行，但不願學習，也不願找人合作或僱人，那可以避開這個方向，不做這個產品；或者做這個產品但不跟人比這個方向，而是進行差異化選擇，選擇自己的優勢方向。

自省，毫無疑問是產品經理的第一潛力。

人一旦會自省，就有了進化能力，跟起點相近但不會自省的人相比，十年後的差別可能非常大。

正確認識自己也是最艱難的事之一。任何產品做到最後，決定其上限的都是決策者的認知進化能力。

在工作中，會自省的產品經理成長總是很快。

所以，建議產品經理們要習慣於反思自己的認知、思考、行為，從發現的問題中正確認識自己的短處，然後通過學習、合作、僱傭、迴避等方法去改變。

而面試選人，也應該關注優秀候選人的自省意識，如果遇到自省意識特彆強或特別差的，就要區別對待。

招聘大量應屆生做產品經理，是中國互聯網行業的特有現象，主要原因有二：

1. 一是中國互聯網已走出了一條與眾不同的產品經理之路。產品經理的工作內容廣泛，交叉兼容了不少其他職業或新的工作內容，並且企業習慣了配置很多人力把產品經理工作精細化；

2. 二是傳統上過分面向高考的應試教育，對學生的獨立思考能力發展有所忽視，以致有豐富業務經驗又有權衡決策能力的人稀缺，只能從應屆生中大量補充有思維潛力的人。

客觀來說，每一屆應屆生中有良好思維天賦的人的比例是相對穩定的，只要多加幾萬元年薪，就能吸引這些高潛人才大量選擇產品經理職業，一般一兩年後他們就成熟起來。

但如果想從有豐富工作經驗的人中招到一個有同等思維天賦的人，就不只是加薪的問題了，還需要面臨平台匹配度、對方的替換成本和時間窗口問題。

所以，高薪招聘高潛力應屆生，是企業獲得三五年後的產品經理骨幹人才最便宜的方法，沒有之一。

（當然，還得有一個好的團隊領導者，通常來說，好壞產品經理都容易扎堆兒出現；如果領導者不懂產品，往往最後整個產品團隊都很平庸。）

應屆生只有少量實習經驗，面試他們就不一定要圍繞做過的產品項目進行深入追問了；可以深入詢問他做過的幾件事，參與過的活動、學習情況、個人愛好均可，這樣也可以考察他有沒有超過平均水平的思維洞察能力。

在面試選人的時候，需要關注的一點是“當前好”還是“未來好”。

如果你在乎的是“當前好”，在乎工齡、背景和對口經驗，你的篩選範圍可能就小很多，不見得有幾個人能符合要求且能馬上入職。

但是，如果你考慮的是“未來好”，更在乎潛力，那可選範圍就大多了，也更容易招到 A 類人才。

雖然開始的培養階段會苦一點，但先苦後甜，而且在你這裡成長起來的人，未來的互相磨合性、平台匹配度、忠誠度都會不一樣。

最後，同質化的產品經理招多後也會出現邊際效益遞減，甚至他們在思想上容易趨同和故步自封；並且，除非公司業務發展特別快，否則兩三年後他們的晉陞會是一個選擇難題，反而對公司不利。

所以，產品人才的選拔肯定要有一定的配比：既要考慮當前，也要考慮未來，就像園林建設一樣，既要考慮春夏秋冬不同的景觀，還要考慮一年、兩年、三年之後不同植物的成長。