深入解讀美團模式盈利模式「美團模式為什麼會成功」

去年，我們的手機巨頭之一小米手機成功上市之後。緊緊地隨着小米上市的步伐。美團點評也在這兩天正式掛牌上市了。這對於美團來說是一個很大的好事。而且我們可以發現，美團上市發行的價定在六十九港元之間，這種價格是處於招股區間比較高的位置了。我們可以從中了解到美團有着很大的信心。

而且美團公司的估值在五百二十四億美元左右，並且美團計劃在上市融資高達三百二十六億港元。只要擁有這些大量的資金，美團就可以在本身自己的基礎上進行更大的開拓，而業務可以擴展的更加寬廣一些，用戶也能體驗到更好的服務和體驗，美團也能完成進一步的發展。

那麼美團為何能夠成功呢？

競爭壁壘

每一個創業者、每一個企業家，從創立公司那一天開始，就要時刻思考如何建立你的競爭壁壘。你的產品、你的服務有沒有可能被別人模仿？有沒有可能被競爭對手複製？有沒有可能讓後面追上的人踏着你的屍體踩過去？這是老闆時刻要考慮的問題。美團在全國範圍內有470萬線下合作商戶，這就是一個巨大的競爭壁壘，競爭對手很難複製，或者說複製起來需要付出很長的時間、很大的代價，因為這都是要一家一家談、一家一家簽、一家一家的教他們軟件具體操作流程，這是一個巨大的工程。

我再舉一個相反的例子，來說一下競爭壁壘。有一家專門做出行市場的獨角獸公司，大家都知道，叫滴滴。估值很高，但這家公司就沒有什麼競爭壁壘。為什麼這麼說呢？因為滴滴最核心的資源，就是全國2000萬合作司機。但這2000萬司機對滴滴平台的忠誠度並不高，可能隨時會被挖走。比如有一天，某家互聯網公司要進入網約車市場，提出五年內司機車費全返，滴滴瞬間就會陷入被動，這就是競爭壁壘。

不被時代甩在身後，唯有深度學習和終生學習

風投女王徐新曾經這麼評價王興：”他是一台深度學習的機器。””他做的很多業務，都不是第一個，卻能後來居上，把前人PK掉。”2017年，當羅振宇的得到大肆打着”每個人都應該終生學習”的理念去做營銷的時候，我們可能還嗤之以鼻，不屑一顧。但縱觀王興與美團的發家史，不斷學習，海納百川，融會貫通，王興才幹掉了競爭路上的一個個大山。團購、電影票、酒店、外賣、景區門票這些業務王興都不是第一個做的，但是至少在這五個領域裡，他連續做到了深度學習，不斷後發先至。

學習和摸索移動互聯網的獲客方式，瘋狂而堅決地採購線上流量，摸索出一種全新的流量打法，王興在移動互聯網的蠻荒期乘風而上；優化用戶的體驗流程，王興的美團第一個提出來團購網站過期自動退款的。大大提升了用戶使用的佔有率；在美團的發家史上，很多個全新的運營模式都是王興在學習中探索得出。王興學習、融會貫通的能力有目共睹。

瞄準行業，深耕行業

創始人王興在港交所感言：感謝過去一年裡3.4億在美團花錢的人，470萬合作商戶，53萬外賣小哥，5萬多名員工…….特別感謝蘋果公司創始人喬布斯，正是移動互聯時代造就的機遇，成就了美團的發展。美團之所以成功，很大程度得益於他瞄準了互聯網行業，尤其是移動互聯，3.4億用戶撐起了其巨大體量。從2003年創業至今，15年間王興嘗試多個項目，涉及校內網、飯否網、海內網，再到美團。一路走來，他始終沒有離開互聯網，他堅信這片藍海一定會生髮出一個大發展，在美團，他終於找到了，做到了！

互聯網大旗下，王興瞄準了生活領域最離不開的”吃”。俗話說，民以食為天，美團依託互聯網，圍繞吃喝玩樂中最核心的”吃”構建了一個大的生態系統，同時深耕行業，從吃到生活領域，實現大的戰略發展。回看自身，西點一路走來，也已經是十年風雨路。十年來，上海西點軍事冬令營堅持走軍事化與商業化結合的道路，軍人出身的校長屠夫自創業伊始，就沿襲美國西點的軍事作風，將軍隊的精神，軍人的品質傳遞給商業化的企業，還有今天的孩子——”打造軍人特質的團隊”，正是這份堅持，才有了西點十年磨一劍的成績與輝煌。

正確判斷是同行的取捨

在產生勝負之分的時間點上，你需要判斷同行會先在哪裡撤退。美團認為，對手會先停掉尾部城市，因為頭部城市不會被一家壟斷，他們還能搶佔一席之地，而且頭部城市市場大、管理資源消耗小，所以在分出勝負的時候，對手一定會先在小城市撤退。而對於美團來說，在一個競爭里獲勝，要麼壟斷供給，要麼壟斷需求。像北京、上海這樣的城市，壟斷商家的難度非常大，但在小城市裡因為商家數量少，你要壟斷商家的難度就小，這樣美團就能在對手撤退之後的尾部城市先盈利，再把盈利的錢拿出來在頭部城市繼續競爭。

王慧文說，為什麼美團只向九十多個城市開放而不是25或者125個城市？就是因為美團判斷100名以後的城市對整體勝負不會有太大影響，而前25名的市場又很難實現壟斷，所以就將資源主要投入到排名25-94之間的城市上，快速決出勝負之後再將盈利補貼給頭部城市中去繼續競爭。

規模經濟促成效率擴張

美團一直奉行「低毛利」競爭的策略，無論是美團外賣，還是美團酒店，美團的策略始終是堅持在在高效率、大規模的基礎上維持低毛利，提供高價值服務，擠壓對手生存空間，最終以此建立競爭壁壘。在王興的眼裡，只有科技才能不斷創造新的邊界與新的增長空間，而與用戶之間的連接，不應該僅僅只是表層連接，更要真正做到深入連接、改造然後提高效率，這樣才能真正地創造價值。