半分鐘了解黃金圈法則思維「黃金圈法則的內容是什麼」

筆者有一位從小一起長大的富二代朋友，大學畢業後心高氣傲並不願意接受家族產業。家裡就給了他去自己創業機會。

我這位朋友為人精明，且從小受家庭氛圍熏陶，頗有從商頭腦。畢業幾年來開過咖啡廳，代理過美容院，也開過網店。雖然沒有全部虧本，但基本都是慘淡經營，結局並不美好。

一天他找我喝酒，酩酊之後訴苦道做生意有兩大難：一、是產品銷售難只要你的產品熱銷，市場中肯定有仿品與你競價。二是管理難現在的90後對待遇要求太高。他花三天時間辛辛苦苦租到了獨立衛生間的員工宿舍，90後店員看了一眼，丟下一句“宿舍離上班地太遠了”就走了。氣得他當時差點沒一口老血……

作為老友，我笑着聽完他的這些抱怨。臨走時送了他一本的西蒙·斯涅克(Simon Sinek)的著作。

西蒙·斯涅克是一位美國作家，他在著作中提出了一個黃金圈法則來詮釋了我們從事商業活動的本質。他在書中指出：在很多時候，人們對事物認知並不是來源於事物的本質。而只是來源於這個事物的被表述方式。

比如西蒙在書中提到了一個案例：下面是兩家電腦公司做的營銷文案：

A公司：我們能做出全世界最棒的PC，設計精美、使用簡單、界面友好、功能強大。你想買一台么？

B公司：我們做的每一件事情，都是為了突破和創新。我們堅信應該以不同的方式思考。我們挑戰現狀的方式就是通過把我們的產品設計得盡量精美、使用盡量簡單、界面盡量友好。我們只是在這個過程中做出了最棒的電腦。你想買一台么？

如果你是消費者，看過這兩個文案之後。你會選哪家公司的電腦呢？我想很多小夥伴會選B公司的產品。事實上，B公司就是當今世界上最成功的科技公司——蘋果公司。

那麼為什麼，相同的產品。蘋果公司換了一種表述方式結果完全不同呢？作家西蒙用黃金圈法則來解釋這個結果。

“黃金圈”是一種思維方式，它由三個圈層組成。最外圈是：做什麼指的是現象和成果；中間圈是：如何做？指的是方法和措施；而核心圈是：為什麼指的是目的和理念

一般情況下，普通的人的思維、溝通以及行動的模式是按照黃金圈由外往裡的——比如不少人做項目報告的時候，我們先說的是：我的項目是什麼？接著說：我是怎麼做這個項目的？最後說：我為什麼要去做這個項目？

而那些成功的企業和人物，他們思考和溝通的方式通常是反過來的。先去回答為什麼，再去考慮怎麼做和做什麼。所以他們通常會跟你說公司的理念：我們能為這個社會做什麼。然後再去說實現這個目標的途徑和方法。

西蒙·斯涅克認為：從講述為什麼開始，你通過表達自己的理念。可以吸引那些與你有相同理念的人，同時企業的目的不僅僅是把產品賣給顧客。而是要把產品賣給與你有共同理念的人。做到了這點你在商業上才能獲得真正的成功。

阿里巴巴創始人馬雲，就是能很好運用黃金圈法則的那個人。20年前，他在自己的家裡用50萬人民幣創辦了阿里巴巴。當時他對着一起創業的17個人發布了自己的創業演講。他首先告訴大家我們即將成為全球最偉大的商務公司，成為一家“活過102年的公司”，我們的目的是讓天下沒有難做的生意。你們認不認同這樣的觀點，如果認同就和我一起創業，但每個月只有500塊錢的工資。如果不認同，那麼現在就可以離開了。他首先闡述了“為什麼”這就是黃金圈法則的第一圈。

只有認同了他的這段話的人，才會留下來再接着討論怎才能讓天下沒有難做的生意呢？20年前正好是中國外貿行業崛起的風口。很多中國商品要出口，很多外國採購商要買中國的商品。但他們之間互相很難對接。所以馬雲團隊就做了一個跨境電商的電子商務平台，這就是阿里巴巴由來。也是黃金圈法則的第二層“如何做”。當大家都認同這個想法的時候，在接下來是技術、產品、運營管理等等就是黃金圈法則的最後一個圈“做什麼”。

西蒙·斯涅克的黃金圈法則帶給我們三點思考：

一、消費者不關心你做產品的過程，他們關心你為什麼這麼做。你的理念恰恰是區別你與競爭對手的地方。在企業和消費者建立聯繫的時候。要用理念去吸引消費者並用產品和行為去兌現你的理念和承諾。

在這點上喬布斯和蘋果就是最好的正面案例：2007年喬布斯在發布會上說，我們將發布三款革命性的產品：1、一款大屏的iPod 2、一個隨時隨地上網的設備 3、一款電話 ……但其實並不是三款設備，它只是一款。今天蘋果將重新定義電話……我們叫它iPhone。

之後的幾年中，每到新款iPhone發售的日子。蘋果專賣店的門口都會排起長隊，很多果粉通宵排隊只為儘早買到新款iPhone。他們不僅僅是喜歡iPhone這款產品，更認同喬布斯設計產品的理念。蘋果將自己的理念很好融入到了iPhone之中。所以才能在商業上獲得如此巨大的成功。

二、你需要僱傭與你有共同信念的員工

價值觀的認同顯然比經驗和能力更加重要，尤其是90後員工。當你所追求的目標和理念得到他們的認同時。團隊就會有一股牢牢地向心力。即使你目前的工資少點，待遇差點。也會有人願意跟着你一起去實現夢想。

英國探險家沙克爾頓招募一起去南極的工作人員時，就用了類似的黃金文案：“赴南極探險，工資微薄，需在極度苦寒、危機四伏且數月不見天日的地段工作。且我們不能保證安全返航。但南極一塊極少人能涉足的神秘大陸，如若申請成功，唯一可以獲得的只有榮譽。”

而且當你的企業發展到一定階段的時候，員工數量越來越多。為了把他們團結到一起，就需要僱傭與你有共同理念的人。

三、如果只有“為什麼”但沒有“怎麼做”就相當於只有激情卻沒有結構，失敗的概率就非常大了。

羅永浩就是一個非常典型的例子，老羅可以被認作是中國最像喬布斯的人。他將中心圈層的“為什麼”闡述得非常到位。他說的那些金句“我不是為輸贏，我就是認真”“做東半球最好的手機”都深入人心。也為他個人圈了大量的“羅粉”，同時雖然他自稱是一個“情緒只有0和100兩檔的傻X老闆”但還是有一幫小夥伴願意追隨者他一起創業。

但提起鎚子手機就命運多舛了。由於資金和技術方面的不足，鎚子手機在於競品競爭是一直落於下風。產品無法兌現企業家的理念。“羅粉”就自然難以轉化為“錘粉”了。