5分鐘寫好優秀推廣案「怎麼做營銷推廣方案」

優秀的營銷方案是

優秀的營銷方案

一:命運定律

定律1：短期銷量增長不一定能改變命運。營銷老總的首要職責是尋找改變命運的增長模式。

一家乳製品企業的銷售額從5年前的1億元，增長為現在的3億元，這家企業是離死亡更近了還是更遠了？答案是更近了。也就是說，短期銷量增長並沒有改變企業死亡的命運。

另一家銷售額只有5000萬元的乳製品企業，老闆召開會議時，寫下7億元、20億元、50億元、100億元。這家企業就是蒙牛。只有快速達到100億元的銷售規模，才能獲得整合行業的機會，才能改變自己的命運。

定律2：企業命運的改變源於企業在行業地位的改變，沒有改變行業地位的銷量增長沒有價值。

在一個省實現1 000萬元的銷售額和在一個縣實現100萬元的銷售額，哪個更有價值？可能在一個縣實現100萬元的銷售額更有價值。因為這意味着這家企業可能主導這個縣級市場，是這個縣的“龍頭老大”。而在一個省實現1000萬元的銷售額的企業可能比比皆是，企業沒有主導省級市場的能力。

定律3：在產業的集中過程中，90%以上的企業必然死亡，營銷老總必須為企業尋找一條生路。

已經實現產業集中的行業，如家電、方便麵、啤酒、肉製品、互聯網等行業，只有不到10%的企業活下來了。因此，一個行業的發展過程可能就是90%，或99.9%的企業的死亡過程。只有少數行業可能例外（如餐飲，集中化很難）。

在產業集中過程中，企業只有三條出路：第一，成為行業龍頭，整合其他企業；第二，做到一定規模，把企業賣給龍頭企業；第三，自然死亡。（特別是互聯網行業，常常被BAT壓制）

定律4：弱勢企業戰勝強勢企業的秘訣就在於找到行業的“戰略轉折點”，從而使強勢企業的“規模優勢”變成“規模包袱”。

每個行業每隔一段時間必然出現一次戰略轉折點，弱勢企業改變命運的機會就在於戰略轉折點。否則，只有耐心等待強勢企業自己犯錯誤。

定律5：營銷是個“害人”的職業。一個營銷模式的生命周期只有3～4年，因此，一位營銷老總在一家企業的生命周期通常也只有3～4年，除非你在3年內有脫胎換骨的變化。

二： 模式定律

定律6：營銷模式是企業的“成功之母”。

（如何設計成功的模式是關鍵）

當一種成功的做法被總結成模式時，人人都可以模仿，人人都可以成功。因此，營銷模式是企業的“成功之母”。

模式的價值在於：當一種成功的做法得到推廣並分享時，企業就擁有了無數經驗；當一種教訓得到廣泛吸取時，企業就只犯一種錯誤。

正因為如此，我們在優秀企業看到的情況是：流程多、規範多、標準手冊多。不論企業是否把這些流程、規範、標準手冊叫做模式，這都是成功做法的制度化推廣，甚至是強制推廣，都應該被視作模式。在一家知名企業，我們發現總部早已把營銷指揮權交給區域事業部，而總部人員的任務是“編書”：到一線發現成功的經驗，然後編成“標準手冊”和“營銷規範”，再發給一線人員推廣。

定律7：模式就是一種“可以被複制的成功”。

定律8：營銷成功一定是找到了一種簡單、有效的營銷模式。

如果企業沒有一套基本模式，所有業務員都在市場上“摸着石頭過河”，很多業務員就會“掉到河裡”。

營銷必須面對普通大眾，要讓普通大眾理解。營銷一定要簡單，簡單到一說就明白，甚至不說也明白。

模式只有是簡單的才是人人可以模仿的，才是普通人也做得到的，才是可以全面推廣的。而那些營銷英雄複雜的做法往往只對個人有用，並沒有企業價值，因為它可能無法推廣。

定律9：沒有模式做不大，固守模式做不長。

在一些“總也做不大”的企業里，我們發現“營銷英雄”輩出，“銷售狀元”、“金牌業務員”一大堆，但企業就是做不大，以致我們得出這樣的結論：一個營銷英雄輩出的企業是註定要完蛋的。那些真正成功的企業往往“營銷高手”並不多，但卻能讓平凡的人做出不平凡的業績，憑什麼——並非全靠個人能力，而是靠模式和平台。

真正的營銷高手不是“抓住老鼠就是好貓”式的業務員，而是能夠“總結抓老鼠的經驗教訓，並教會更多的貓抓老鼠”式的業務員。當把“抓老鼠”的經驗教訓總結出來並推廣開時，模式就形成了。

模式總是有前提的，當營銷方向發生變化時，曾經有效的模式不再有效。因此，一旦確定新的營銷方向，就應該廢止舊模式，尋找新模式。

定律10：營銷模式總是從一線中來，又到一線中去。

從一線中來，到一線中去。這是營銷工作的一項重要模式，或者稱作“發現營銷模式的模式”。

營銷模式的關鍵就在於：它要千方百計地尋找到“成功之母”，然後把它作為企業最重要的戰略予以實施。因此，營銷模式就是企業的“成功之母”。

“成功之母”從哪裡來？不是來源於總部人員的聰明智慧，而是來源於一線普通人員的實戰和總部人員雪亮的眼睛。

。特勞特反覆告誡我們：“深入一線”和“派”到一線有本質的區別。“深入一線”人員的思維角度是“站在總部角度看局部”，“派”到一線人員的思維角度是“站在局部看總部或

站在局部看局部”。一線人員通常發現不了局部成功的價值。

三：快速成長定律

定律11：中小企業與大企業競爭的利器是“以速度抗擊規模”。

卡西歐是日本一個規模並不大的企業，之所以能夠在計算器領域擊敗索尼、日立、松下、東芝、夏普這些巨頭，採取的就是以比對手快50%的速度更新品種，以200%的速度提高產量，以100%的速度降低售價。

定律12：企業快速發展的秘訣不是挖空心思做銷量，而是通過複製成功的營銷模式實現板塊式發展。當複製模式時，企業就能以指數級或幾何級發展。

企業的快速發展不是銷量的簡單增加，而是成功模式的複製。史玉柱重出江湖做腦白金時，其資本只夠做一個縣。當在一個縣找到模式後，就資本實力和人員就足以複製第二個縣。前兩個縣積累的資本和人力資源就足以複製第3～4個縣，然後複製第5～8個縣，如此以指數級發展。

定律13：市場快速突破是代價最低的營銷方式，就如同在十分鐘內用猛火燒開水比兩天時間用溫火燒水更省能源一樣。

要使一杯水有足夠的甜度應加入足夠的糖，要啟動市場就要有足夠的投入。有些企業在做市場捨不得投入，或者沒有信心不敢投入，總是採取不斷“試探”的方式小額投入，其結果是錢沒少花而效果不佳。

做市場就是做勢，要找到有效的模式，就要敢於在短期內強力投入，這是快速啟動市場最有效的方式。做市場最難受的就是面臨下列狀態：市場不慍不火，投入不少，追加投入心裡沒底，不做投入心有不甘。

快速啟動市場，至少應該滿足下列5個條件中的3條：

●一個能夠上量的主導產品。

●爆髮式鋪貨。鋪貨量大、速度快，把以往需要三次鋪貨的量一次鋪完。要讓商家感覺這個產品是下一輪的暢銷產品。讓對手來不及反擊，形成產品流行的氛圍，佔領更多的終端。

●二批的高利潤誘惑。具體做法是：讓二批透支名牌帶動自己的產品。需要注意的是：不能在產品還沒暢銷時就把二批的利潤釋放完，要分多次釋放。要知道，二批消化利潤的時間非常快。

●短期內強力拉動。通過短期密集廣告、終端導購快速拉動市場。強力拉動既是為了擴大產品知名度，也是為了讓二批和終端進貨。

●三波以上的強力推廣。短期內的銷售擴大並不代表產品在市場站穩腳跟，最危險的是在產品還沒站穩的時候就放棄推廣，因此，產品強力推廣應有三波以上的頻度。

定律14：大火無濕柴，大水無沉沙。

企業的快速發展能夠“一俊遮百丑”，快速發展能夠彌補企業的劣勢。快速發展能夠快速培養人才，因為發展能夠讓員工更加自信，因為快速發展使個人的能力能夠得到快速張揚。因此，在快速發展的企業，普通人被當作優秀人才用。在沒有發展的企業，優秀人才被當作普通人用。

個人的發展需要藉助企業的勢頭，當企業快速發展時，業務員們就能借勢而為。濕柴或許無法單獨燃燒，但藉助熊熊烈火就能燃燒。

定律15：成為黑馬很容易，難題在於從黑馬變成白馬。

黑馬通常產生於高度分散行業，已經實現了寡頭壟斷的市場高集中度行業很難出現黑馬。

黑馬通常是尋找到了一個分眾市場。因為黑馬只有佔領了消費者的心智才能佔領市場，而分眾市場的位置可能還沒有被強勢企業佔領。

黑馬通常在重新定義自己的行業，通過重新定義使龍頭企業的規模優勢變成“規模包袱”。

黑馬通常需要藉助強勢媒體的強勢傳播，因此央視就成為黑馬們的首選。

中國市場是一個充滿機會的市場，找到一個形成黑馬的行業和方式並不難。但是，黑馬只有挺過3～5年才能成為白馬，這需要堅實的後勁和管理功底。黑馬拼的是爆發力，白馬需要的是耐力。

三：機會定律

定律16：發現機會比解決問題重要，沒有發現機會，營銷老總就難有存在的價值。營銷老總應該是市場機會的發現者和創造者。

定律17：發現市場機會需要營銷老總“深潛市場”。

營銷老總不要指望中基層營銷人員發現市場的本質，甚至不要指望營銷專家的調研發現客戶的真實需要。企業需要營銷老總站在企業全局的角度去研究市場，因此，營銷老總“深潛市場”是其他人不可替代的工作。

定律18：機會源於大眾認知的盲區和邊緣。

機會總是存在的，關鍵是我們是否有認知機會的思維方式。因為大家已經認識到的機會已經不再是機會，因此，機會總是源於大眾認知的盲區和邊緣。

當所有企業的眼光都盯着大賣場時，大賣場就不再產生機會。但是，如果把大賣場的運作方式應用於大家都不關注的便利店、菜市場時，誰能說那裡沒有機會。

當大家都認為高檔白酒有機會時，有人從光瓶白酒那裡發現了機會，把高檔白酒的運作方式應用於光瓶白酒，於是，光瓶白酒大有可為。

當大家都聚焦於都市A類、B類店時，如果你把聚焦於城鄉結合處或都市村莊，你也許會發現那是一個弱競爭市場，那裡充滿着機會。

定律19：機會沒有被發現時，不是機會。機會被大家發現時，也就不再是機會。

機會只有被少數人發現時，才是真正能夠帶來價值的機會。

當所有家電企業都認為空調是惟一沒有產業集中的家電行業，充滿了機會時，結果等到自己進入空調行業才發現大家不約而同地都進來了，空調行業還是機會產業嗎？

當所有家電行業都認為傳統家電已經是夕陽產業，而IT行業是朝陽產業時，結果等到進入IT行業卻發現IT行業已經過度競爭。

已經被發現的藍海不再是藍海，大家公認的機會不再是機會。一旦有人抓住機會取得了成功，後來者就沒有了機會。機會一旦被媒體報道並廣為人知，就不再是機會。

正因為如此，機會永遠只掌握在自己手中，千萬別問別人“機會在哪裡”。

定律20：市場機會不是調研出來的，而是洞察出來的。

拿着事先設計好的問卷做市場調研，最多只能證實自己對機會的判斷是否正確，通常難以發現新的機會。

發現市場機會通常不靠調研，而靠市場洞察。洞察就是通過現象發現本質，看見別人想不到的東西。

洞察不是研究消費者說什麼，而是研究消費者為什麼這樣說。 洞察不是研究消費者買什麼，而是研究消費者為什麼這樣買。 洞察不是研究什麼產品暢銷，而是研究暢銷的規律是什麼。

洞察是當消費者說“希望產品再便宜一點”時，你發現他們不是想買便宜產品，而是想買“佔便宜”的產品。

當消費者挑惕產品時，你發現挑惕的才是真買家。

當消費者投訴時，你卻發現這是把他們變成忠誠客戶的絕佳機會。

不是研究成功企業是如何前台表演的，而是研究它們是如何做“後台準備”的。

是當別人都認為優秀企業一定人才濟濟時，你卻發現它們是能夠讓平凡的人做出不平凡的業績的企業。

洞察是當別人都認為品牌非常重要時，你卻發現品牌不能當飯吃。

定律21：市場混亂是企業千載難逢的機會和不可多得的資源。

10年前，速凍食品行業的龍頭企業是龍鳳和海霸王。當時，中小企業的散裝速凍食品很多，產品質量得不到保證。當時的龍頭企業把此歸罪於市場混亂，希望政府出面制止。1997年，思念剛創辦的時候，知名度不高，恰好利用散裝速凍食品混亂的機會快速發展。現在，思念已經是行業龍頭企業，政府開始出面強力治理散裝速凍食品。而此時，那些希望市場治理後再發展的企業或沒有利用市場混亂快速發展的企業都沒有機會了。

事實上，不少人把市場混亂當作借口，一旦業績不佳，就拿市場混亂當擋箭牌；一旦競品擾亂市場（比如降價），恨不得馬上跟進，大有不同流合污就不罷休的意思。

營銷人需要永遠的正向思維，或者叫做陽光心態。負向思維產生問題，正向思維創造機會。抓住了機會，問題就迎刃而解了。

市場混亂產生機會，這就是陽光心態。微波爐市場不混亂，但格蘭仕獨霸市場，其他企業有機會嗎？火腿腸市場也不混亂，但火腿腸行業已經達到了連假冒產品都賠錢的程度，其他企業有機會嗎？

凡是凈化的行業，基本上都是寡頭壟斷或獨家壟斷的行業；而那些已經凈化的行業，都曾經不同程度地混亂過。最後的成功者就是在混亂的市場抓住了機會，最終脫穎而出。當市場相對凈化後，後來者就基本沒有翻盤的機會了。海爾的張瑞敏曾說，如果等市場凈化了再做市場，企業也會像不良現象一樣被凈化掉。

當洗衣機、冰箱、彩電等行業進入寡頭壟斷，市場相對凈化後，很多家電企業不約而同地進入空調領域，就是因為空調行業是家電領域為數不多還在混戰的行業。也許再過幾年，當市場不再混亂了，其他企業再也不會把空調行業視為機會產業了。

如果一個行業有幾百家、幾千家或幾萬家企業共存，市場一定被眾多企業攪得混亂。如果一個行業里企業眾多，並且中小企業都能生存，說明行業起點低，對手力量薄弱。如果打亂仗還能賺錢，說明利潤空間大，機會多。

面對混亂的市場，普通企業看到的是“混水摸魚”的機會，優秀企業看到的是“一統江山”的機會。試想，如果沒有春秋戰國的混戰，怎會有秦始皇統一六國的不朽業績？

混亂通常是危機企業的應急之策，自救之道。當企業實在沒有其他辦法時，就會採取降價、促銷等措施干擾對手並自救。此時恰恰是“收拾”對方的最佳機會。一個混亂的行業，通常有大量實力較弱的中小企業，大量弱勢企業的存在就是企業成長的機會，因為弱勢企業畢竟不願意麵對規模強大的對手。

對付市場混亂有兩種截然不同的營銷手段：一種是“你亂我不亂”，因為導致市場混亂的方法都是最簡單的營銷方法，企業可以用複雜的營銷組合應對；另一種就是“你亂，我就亂到底”，當企業積蓄足夠的能量時，發動以“清理門戶”為目標的價格戰就是如此。在產業集中過程中，必然出現以置對手於死地的價格戰，從而把市場混亂者徹底清理出局，最終實現寡頭壟斷的行業格局。彩電、微波爐、火腿腸行業都經歷過這樣的歷程。

定律22：發現沒有競爭或弱競爭的營銷戰場，就成功了。

幾乎所有的業務員都感嘆銷售越來越難做，特別是大賣場的銷售。“不做大賣場是等死，做大賣場是找死”。這是因為大賣場是一個“過度競爭”的市場，連寶潔、可口可樂都很難做，何況本土企業呢？

營銷的捷徑可能不是在過度競爭市場比對手做得更好，而在於發現“沒有競爭”的戰場。過度競爭市場的競爭好比高手林立的百米競賽，領先百分之一秒都需要巨大的投入。而在沒有競爭或缺乏競爭的市場，輕而易舉就奠定了勝勢。中國是一個銷售環境極度複雜的市場，銷售環境的複雜性為企業尋找競爭優勢提供了更多的選擇和發現。

大賣場之所以受重視，是因為大賣場的客流量大。在中國，什麼地方的客流量比大賣場還大？答案是菜市場。因為只要有客流，就有銷售機會。但是，大賣場是過度競爭市場，而菜市場是缺乏競爭的市場。為什麼眾多企業在大賣場投入這麼多的資源，而很少有企業在菜市場做投入？有家企業提出“把菜場當作賣場做”，實際上就是發現了“沒有競爭的戰場”，它們的銷量才能夠“菜場超賣場”。實際上，菜場不是沒有競爭，而是只有產品競爭，沒有銷售人員的競爭，沒有銷售政策的競爭。“把菜場當作賣場做”，就是要像做賣場那樣做堆頭、做品嘗、做捆綁銷售、做宣傳推廣。這可是不用交進店費、條碼費、堆頭費、店慶費、DM費等幾十種費用的戰場。對有些產品來說，菜市場可能是銷售的主戰場。

四：戰略定律

定律23：在認識階段，戰術決定戰略。在實踐階段，戰略決定戰術。

戰略決定戰術，這似乎是人盡皆知的道理。但是，這樣的道理往往經不起質疑，因為它無法回答“成功的戰略從哪裡來”這樣的疑問。

“營銷戰略來自於成功的戰術。”這是特勞特的名著《營銷革命》的主旨思想。傳統理論認為，上層管理者應首先為營銷制訂戰略，然後，他們必須把戰略交給中層管理者，由中層管理者來選定戰術，從而實施戰略。特勞特認為，戰術應該支配戰略，戰略來源於對實際營銷戰術的深入理解與參與。如果一種戰術有效，把它全面推廣就成了戰略。

當腦白金的創意人員無意中創造出“送禮篇”廣告時，它只不過是個戰術問題。但當史玉柱因此把腦白金定位於“禮品”並在全國播放該廣告時，成功的戰術就變成了公司的戰略。因此，可以這樣說：成功的營銷老總是“經驗批發商”，當把一個地方成功的戰術推向全國時，戰術就變成了戰略。

定律24：制訂合適的戰略需要營銷副總“深入一線”。

成功的戰術往往不是上層管理者在辦公室想出來的，而是一線營銷人員為了“生存”而應變出來的。因此，成功的戰術往往並沒有列出公司的“營銷計劃”，完全有可能是基層營銷人的靈機一動。特勞特認為，既然成功的戰術決定戰略，那麼就需要一位副總裁“深入一線”來發現成功的戰術。但是，“深入一線”與“到一線視察”不同，只有“深入一線”才有可能發現在辦公室制訂的戰略多麼可笑，只有“深入一線”才可能發現曾經有多少行之有效的戰術沒有被發現。

定律25：營銷老總在戰略中的作用是“讓戰略落地”。

戰略如果沒有落地，就只是理想而已。營銷老總既不是企業的決策者，也不是一線的操作者。營銷老總的職責是在戰略與戰術之間建立一種關聯，即將長期的戰略與每天的日常工作之間聯結起來，讓戰略落地，讓每天的工作都成為戰略的一部分。

定律26：弱勢企業取得營銷突破的基本戰略是發揮“優勢效應”，強勢企業鞏固的基本戰略是注意“短板效應”。

營銷和管理界經常有似乎相互矛盾的理論，比如“優勢效應”和“短板效應”，到底哪個理論是對的？在談到理論時，人們經常忽視這些理論賴於成立的前提條件。對那些規模不大的中小企業來說，到處是短板，此時需要用自己的“長板”去衝擊對手的“短板”，因此，弱勢企業需要把自己的優勢發揮到極致，即所謂的“優勢效應”。對於優勢企業來說，自己的“短板”就是對手的機會，因此要千方百計地堵短板。隨着企業的成長，要逐步從發揮“優勢效應”到關注“短板效應”。

定律27：弱勢企業的戰略導向通常是機會主義導向，強勢企業的戰略通常是資源導向。

弱勢企業的資源有限，於是，機會就成為企業發展最重要的資源。因為機會的出現往往不是事先準備的，不是事先預測好的，同時由於機會往往是一閃即逝的，因此，弱勢企業似乎沒有既定的、成文的戰略，而這種戰略恰恰是最有效的戰略。弱勢企業的特點決定了它們的戰略就是尋找機會、抓住機會。

強勢企業有充足的資源，正是這些資源決定了企業能夠做什麼。同時，為了迴避風險，強勢企業會放棄很多機會。只要機會與企業戰略不吻合，就寧可放棄。

對弱勢企業而言，沒有風險是最大的風險，企業要在風險中去尋找機會。對強勢企業而言，迴避風險是最重要的戰略。

定律28：無論企業規模大小，“讓對手望而生畏”永遠是企業的一項基本戰略。

讓對手望而生畏、高不可攀。這樣的目標不僅大企業做得到，中小企業同樣可以做到。

只有讓對手望而生畏、高不可攀，才能使競爭變得簡單，讓對手不敢“拿雞蛋碰石頭”。要知道，“大雞蛋”也碰不過“小石頭”。唯有如此，才能夠長期穩定地佔領市場，才能夠獲取長期穩定的利潤。

根據營銷原理：一個區域市場，如果第一名的銷量超過第二名40%，就進入了相對安全區。但是，市場的相對安全仍然不夠，因此，我確定的做市場的目標是超過第二名一倍以上，只有這樣才能讓對手望而生畏、高不可攀。

戰爭原則告訴我們：進攻者的兵力投入只有達到防守者三倍以上時，才有必勝的把握。如果你的銷量是第二名的一倍以上，對手要投入超過你三倍以上的兵力是極其困難的，最好的辦法就是放棄進攻。

毛澤東建立的紅色根據地就讓對手望而生畏。蔣介石在多次反圍剿時投入幾倍乃至近十倍的兵力也難以取勝，其道理就如同拿一個“大雞蛋”去碰“小石頭”。

讓對手望而生畏，就是要建立自己的根據地市場，讓對手無法立足。毛澤東建立的紅色根據地，人員並不多，正因為在相對小的區域內占絕對優勢，才顯示出強大的力量。

中小企業同樣可以讓強大的對手望而生畏，最有效的辦法就是在相對小的區域內取得絕對優勢，建立根據地市場。強龍難壓地頭蛇，說的就是這個道理。

企業的發展有兩種思路：一種是銷量的簡單增加，就如同做更大的“雞蛋”；另一種是根據地市場版圖的擴張，就如同做更大的“石頭”。在一個省增加1 000萬元的銷量，不如在一個縣增加200萬元的銷量有價值。競爭對手的銷量大並不可怕，競爭對手在市場紮根最可怕。

無論企業大小，只有在局部市場深深紮根，才能讓對手望而生畏、高不可攀。在市場紮根最有效的辦法就是高密度做市場，實現對市場的無縫隙覆蓋。

五：銷量定律

定律29：營銷老總絕不可以僅僅根據統計報表看銷量，只有凈銷量才是真正的銷量。

短期的銷量上升並不一定總是好事，銷量上升或許隱藏着企業危機。

開票量（交款開票）和出庫量（客戶提貨）就是真正的銷量嗎？由於銷售政策的頻繁運用，根據財務數據確認的銷量或許只是銷量的假象。

產品從企業出庫後，既可能庫存於經銷商、終端的倉庫里，也可能陳列於經銷商的貨架上。只有消費者購買的銷量才是真正的銷量，才是從商品到貨幣的“驚險一跳”。

由於銷售政策的運用，大量商品被“囤積”於渠道，形成“存銷量”，即庫存於渠道的銷量。於是，毛銷量＝凈銷量＋存銷量。營銷老總應該關注的是凈銷量，但卻總是被毛銷量蒙住自己的眼睛。

定律30：銷量的累積能夠使企業產生質變，而更快速有效的辦法是通過銷量結構的變化使企業產生質變。

碳原子的不同組合既可能成為石墨，也可能成為金剛石。石墨與金剛石的差別在於原子結構不同。

企業追求規模的擴大是因為量變能夠產生質變，但是，比銷量的增加更快速有效的是通過結構的變化產生質量。那麼，哪些辦法能通過結構的變化產生質變呢？

首先，盈利模式的變化能夠產生質變。企業的終極目標是盈利，銷量只是產生盈利的前提，如果企業找到了新的盈利模式，即使銷量下滑又如何？

其次，產品結構的變化能夠產生質變。

最後，市場地位的變化能夠產生質變。不能進入市場前列的銷量沒有市場地位。

定律31：銷量首先是想出來的，然後才是做出來的。

要想做出銷量，首先必須想明白兩個道理：第一，未來的銷量增長空間在哪裡，只有找到未來的銷量增長空間，才知道在什麼地方去尋找銷量。第二，哪些工作能夠產生銷量，特別是能夠產生持續的銷量。

如果沒有想清楚上述兩個道理就一頭扎進市場做銷售，即使有點銷量也是瞎貓碰到死耗子，而並不是每個人都足夠幸運，每次都能碰到死耗子。

定律32：對銷量持續增長有貢獻的工作比銷量本身更重要。

銷量當然很重要，沒有銷量，營銷老總的位置就坐不穩。但是，如果每天每個月都想着完成當月銷量，總有一天位置會坐不穩。

有的工作能夠產生長期銷量，如市場基本面的改善。有的只能產生短期銷量，如通路促銷。只要做好了對銷量持續增長有貢獻的工作，短期的銷量增長就不再是一件難事。

定律33：營銷管理應該是“短期看工作，長期看銷量”。

銷量與營銷工作之間存在着嚴重的“時間滯後”關係，當月銷量大並不意味着當月工作做得好，因為增加銷量的最簡單辦法就是“爭取公司資源支持”和“壓貨”。

單憑銷量或過程評價業務員都是極端做法，正確的做法應該是“短期看工作，長期看銷量”。業務員的工作可以大致分為兩類：一類是為市場“長治久安”創造條件的工作；另一類是當月出銷量“粉飾太平”的工作。兩類工作缺一不可，沒有當月銷量，日子混不下去；沒有“長治久安”，總有混不下去的一天。業務員對某月銷量的“拔苗助長”，必然花更多的時間去“掩飾”，那將陷入更大的困境。

銷量的載體是市場基本面的改善，市場基本面的改善需要業務員工作的積累。業務員當月的工作績效，可能只有在積累到三個月以後才能體現出來。

六：管理定律

定律34：成功的企業，營銷一定是簡單的，管理一定是複雜的。

寶潔、可口可樂這些成功企業的營銷模式早已經被研究透了，但誰能學得了？任何營銷方式，只要付諸實施就沒有秘密。

營銷總要與經銷商、消費者見面，企業不能把客戶想得太複雜，因此，營銷一定不能太複雜，要讓普通人很容易明白。

營銷管理要面對普通員工，因此，面向普通員工的部分一定要簡單。但是管理體系是面對嚴格挑選、訓練有素的人員，一定是相對複雜的。

定律35：中國營銷最大的成本是由於管理和監督不到位所產生的資源浪費。

世界上最難管的是中國人，中國人最難管的是業務員。

由於監督不到位，中國業務員的工作效率極其低下。由於監督不到位，費用被大量浪費。

由於監督不到位，市場秩序極度混亂。營銷管理的首要任務是保證公司政策的有效貫徹執行。

因此，保證企業政策的有效貫徹執行比發揮業務員的個人積極性更重要。聽話但能力差一點的業務員，比能力強但不聽話的業務員，對企業更有價值。

在中國，遙控基本相當於沒有控制。中國營銷管理，必須解決變遙控為現場控制的問題。對業務員的現場控制，就是把管理現場從總部推向市場前沿，把生產管理的方法應用到營銷管理中。

定律36：營銷管理的精髓是“該說的要說到，說到的要做到，做到的要見到”。

“該說的要說到”，它的基本涵義是指營銷管理必須制度化、規範化，程序化，對營銷管理的對象、管理內容、管理程序都必須以文件和制度的形式予以規範，避免營銷管理過程中的隨意性，實行“法治”而不是“人治”。

“說到的要做到”指的是，凡是制度化的內容，都必須不折不扣地執行。企業管理最可怕的不是沒有制度，而是制度沒有權威性。有制度而不能有效執行，比沒有制度對企業管理的危害更大。

“做到的要見到”的涵義是指：凡是已經發生的營銷行為都必須留下記錄，沒有記錄就等於沒有發生。

定律37：實行收支兩條線，把銷售分支機構作為費用中心管理，是確保營銷管理不失控的基本措施。

在財務監控體系還不夠完善，營銷人的整體職業素養還不高的條件下，把銷售分支作為利潤中心管理的結果通常是災難性的。不少企業已經以慘痛的代價為此做了註解。

在中國目前的條件下，一定要對銷售分支機構實行收支兩條線，嚴禁坐收坐支，資金獨立循環的現象發生。

定律38：營銷管理，過程重於結果。

營銷管理重在過程，控制了過程就控制了結果。結果只能由過程產生，什麼樣的過程產生什麼樣的結果。

營銷管理中最可怕的現象是“黑箱操作”和“過程管理不透明”，並因此而導致過程管理失控，過程管理失控最終必然表現為結果失控。

對營銷人員的過程管理，最基本的要求是控制到“每個營銷人員每天的每件事”；對經銷商的過程管理，其基本要求是管理到“每件產品以什麼價格流向哪個市場”；對業務員的過程管理就是“管到每個人每天的每一件事”。

定律39：老總總是最後知道壞消息。

營銷問題只要反映到老總那裡，那一定很嚴重了。因為老總總是最後知道壞消息。

。在層級化的管理體系中，層層彙報可能意味着層層掩蓋問題，至少會對壞消息進行適合自己需要的“修正”。有一個營銷老總乾脆在營銷大會上說，所有營銷人員都不得繞過他直接向老闆彙報。當某個人“壟斷”了老闆的信息源時，企業就永遠沒有壞消息，只有災難。

本土企業重視結果不重視過程的管理模式，更是無法防微杜漸。只有當壞消息惡化到無法掩蓋時，才被迫傳到老闆那裡。

記得微軟的一位老總曾經說過，微軟的信息化管理體系是這樣一個體制：管理上有層級，但信息的傳遞沒有層次。壞消息只要到達信息平台，幾乎所有層級的管理者都能夠同時知道這個消息。

娃哈哈的宗慶後每年有200多天泡在市場上，這種微服私訪的調研打消了基層經理掩蓋壞消息的一切念頭。何況娃哈哈還設立了“市場督察”這樣一個獨特的崗位，更是讓老闆獲得了多種信息反映渠道，避免了信息的“壟斷”。

優秀企業總是避免業務員跑單幫或包干，而是採取專業分工合作的方式，這樣不僅有利於人員的專業化，更有利於暴露問題。很多老闆視部門內部和部門之間的問題或矛盾為不正常現象，其實，掩蓋問題或矛盾才是更不正常的現象。暴露問題或矛盾至少為解決矛盾提供了指引，而掩蓋矛盾通常只會導致矛盾的惡化。

重視過程管理更能夠在壞消息剛露出苗頭時就採取措施。結果管理通常只能達到“亡羊補牢”的效果。海爾的“三E管理”要求“管到每個人（Everyone）每天（everyday）的每件事（everything），這更是一個讓壞消息無法藏身的體制。

定律40：營銷成功通常源於策略的成功，營銷失敗通常源於管理的失敗。

在企業創業的初級階段，專業抵不過聰明。因此，創業成功者通常並非受過良好專業熏陶的專業人士，而是悟性很好的人。

當創業企業達到一定規模後，創業者通常要聘請專業人士做職業經理人。因為當企業達到一定規模後，聰明抵不過專業。

營銷的初級階段是技巧與謀略，技巧與謀略靠的是聰明與悟性。營銷的高級階段是管理，管理靠的是專業。熱衷於策劃的企業，通常是初級階段的企業。策劃也許能改變企業的現狀，但無法改變企業的命運。一個創意、一個點子、一項營銷策略可能足以使企業脫穎而出，但是，要鞏固營銷成果則需要高效的營銷管理。

管理能力決定企業的終極規模。規模擴大一倍，管理複雜程度增加兩倍。能管多少人就能做多大的企業。很多企業不是不能做大，而是不敢做大。缺乏管理能力，規模暫時做大了還得滑下來。

七：業績定律

定律41：績效考核就是業務員的行為導向，企業想讓業務員做什麼，就考核什麼。

一位老總曾經問我：“績效考核應該考什麼？是根據銷量分配收入，還是根據鋪貨率分配收入？”我回答：“薪酬是一種導向，你想讓業務員做什麼，就考核什麼。”其道理就如同“缺什麼就補什麼”一樣。

如果要求業務員做的事，業務員沒有做或做得不好，最好不要怪罪業務員，那一定是績效考核出了問題。績效考核實際上已經告訴業務員“該做什麼，不該做什麼”。

凡是所有人都已經做到的事就不要考核，如果企業還在考勤，那一定是有人遲到早退。凡是公司希望業務員做而大家都做得不好的，則要加強考核。比如，以前業務員習慣於做通路市場，現在要求加大力度做終端市場，則可以加大對終端考核的力度。公司希望推廣新產品，則可以加大新產品在考核中的比重。

定律42：銷量不一定是業績，業務員個人對銷量的貢獻才是真正的業績。

兩名業務員的銷量同為500萬元，他們的業績相同嗎？不一定。因為銷量主要由三方面構成：總銷量＝歷史積累＋當期個人貢獻＋公司的資源投入＝存量＋增量。歷史積累（即存量）是“前人栽樹”的結果，公司資源投入產生的銷量雖然是增量，但與業務員的關聯度不大，只有當期個人貢獻才是業務員的真實業績。

定律43：以銷量為導向的考核會使業務員成為管理者的“博弈對手”，以利潤為導向的考核才使業務員與管理“一條心”。

現在是“微利時代”，毛利逐步降低，費用卻在加大，有銷量無利潤成為常見現象，傳統收入分配方式受到挑戰，費用侵蝕利潤現象非常突出。為什麼會發生費用侵蝕利潤的現象呢？因為營銷系統只有人對銷量負責，沒有人對利潤負責。

企業以盈利為終極目標，那麼誰應該對利潤負責？在傳統營銷體系里，只有總經理對利潤負責，

以盈利貢獻為基礎的考核就可以解決上述問題：

盈利貢獻＝產品毛利-營銷費用

盈利貢獻指標既可以用於營銷系統的考核，也可以用於區域經理和業務員的考核。

可能還有人質疑：為何不考核費用而要考核盈利貢獻呢？因為費用是一把雙刃劍，費用的增加既能夠提升銷量而貢獻利潤，也可能因為費用過度使用而侵蝕利潤。同時，考核盈利貢獻還可以讓業務員主動調整產品結構，多銷高利潤產品，有利於產品的升級換代。

每個人都是天生的經濟學家，每個人的行為都隱含着經濟判斷。與其讓老總們嚴把費用關，最終讓業務員找到完不成任務的借口，不如把平衡投入（費用）和產出（銷量、利潤）的判斷權有限地交給業務員。只要以盈利導向作為對營銷系統的考核價值取向，每個人都會主動約束自己過度使用營銷費用的衝動。

定律44：以結果為導向、以激勵為主的績效考核看似有效、公平、合理，卻是企業做不大的重要原因。

過去的考核都是建立在“不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓”的理念基礎之上的，適用於“跑單幫”的業務員，當貓組成團隊抓老鼠時就不適用了。

專業分工時代，需要對貓抓老鼠的過程進行精細分解，每隻貓只管少數幾個抓鼠的工序或流程，小組中有的貓負責追趕老鼠，有的負責包抄，有的負責外圍巡邏，防止老鼠從包圍圈中逃跑。這樣會使每隻貓在這些工序上更加專業、熟練。只要貓成功完成了這些工序或流程，哪怕最終沒有抓住老鼠，也應該獎勵這隻貓。這就是過程導向的績效考核。

“跑單幫”的最大好處是管理簡單，每隻貓老是單獨抓老鼠，論鼠行賞；專業分工的最大問題是管理複雜，只有在把所有貓都協調起來才能抓住老鼠，已經無法論鼠行賞。

如何獎勵沒有抓住老鼠的貓，猶如績效考核領域的一場革命。這場革命就是從結果導向的管理到過程導向的管理。

定律45：目標管理不是指標分解，目標管理是工作分解。

管理者心中要有“兩個目標”，一個是“銷量目標”，另一個是“工作目標”，而且“工作目標”比“銷量目標”更重要。

“工作目標”是改善市場基礎、持續提升銷量的工作，包括新市場開發、新產品推廣、市場重心下移、二級經銷商和終端客戶的開發、終端推廣等。，安排給業務員的任務應該是如“幫助經銷商開發10個二級商”、“幫助經銷商開發30個終端商”、“協助經銷商推廣新產品”等，這些才是工作目標，完成了這些工作目標，銷量目標自然就完成了。

八：成功定律

定律46：“失敗是成功之母”是失敗者的託辭，真正的成功者信奉“成功是成功之母”。

只有知道自己為什麼成功才是最偉大的成功。

真正的成功者總是“從成功走向更大的成功”，因此，他們信奉“成功是成功之母”。

定律47：為了使營銷這台機器少出或不出毛病，就要不斷修理沒有毛病的機器。

定律48：普通人特別害怕壞消息，其實壞消息並不可怕，可怕的是對待壞消息的不正確的態度。

：公司老闆有錯——錯不該聘請這樣的人，客戶有錯——錯不該買這樣的產品。

定律49：企業的初始成長可能要靠營銷謀略，企業的終極成功則需要“大道無術”。

“穩勝求實，少用奇謀”是曾國藩多年實戰經驗的總結。曾國藩組建湘軍初期，屢敗屢戰。九江戰敗後，曾國藩總結以往失敗的深刻教訓，提出了“穩勝求實，少用奇謀”的作戰指導思想，由屢敗屢戰到屢戰屢勝，直至打敗太平天國，成為一代中興名將。

中國人骨子裡有根深蒂固的“謀略崇拜”。劉邦少術，雖能驅使天下英才中原逐鹿，成就百年霸業，卻不受老百姓歡迎；諸葛多謀，雖只落得困守西南一隅，卻為老百姓津津樂道。

儘管不少企業靠奇謀獲得了短暫的成功，但很少有企業憑藉謀略獲得持久成功。當某些企業津津樂道於它們賴於成功的奇謀時，成熟的企業家和管理者則對這種價值取向憂心忡忡。

追求奇謀的企業也許能暫時成功，只有穩戰求實的企業能夠持續成功，它們也許沒有秘密或經驗，它們的秘密或經驗不是被放在放大鏡下，就是被放在顯微鏡下，早已“體無完膚”，但這並不妨礙它們持續成功。我們都知道海爾公開的秘密是“服務”，但就是沒有其他企業能夠克隆海爾式的服務；我們都知道戴爾的絕招是直銷，全世界的電腦企業卻只有戴爾能夠做好直銷；IBM“為客戶提供解決方案”的核心價值早已公開，但卻無人能夠真正模仿。我們都看到了這些成功企業最閃亮的一面，以為這些秘密或經驗就是它們成功的全部，殊不知這可能只是最具新聞價值或研究價值的一小部分而已。我們對成功企業的分析幾乎都犯了“只見樹木，不見森林”的毛病。

處於創業期或成長期的企業，“奇謀”可能是它們得以立足的武器，但這些企業要想成為成熟企業，還必須“穩戰求實，不用奇謀”，就像曾國藩完成價值取向的轉變一樣。

定律50：管理者永遠不可能在短期內改變一群人。

改變一個人很難，改變一群人更難。

改變一支打敗仗的隊伍很難，改造一支打勝仗的隊伍更難。

改變人的思想很難，改變人的行為更難。

決定人們行為的不是理念、思想、知識，而是習慣。“知易行難”之所以是一個永恆的難題，就是這個道理。改變一群人就如同把一群右撇子改成左撇子一樣難。

買幾尺布做西裝很容易，把中山裝改成西裝很難。

“不換思想就換人。”這樣的話對個別人說也許有效，對一個群體來說肯定無效。讓一個群體在短期內換思想非常困難，最好的辦法就是換人。

“一朝天子一朝臣。”說這句話時人們通常帶點貶意，其實通常也是無奈之舉。當戚繼光任福州總兵時，他沒有費力去改造明朝軍隊，而是重新建立了一支“戚家軍”。當管理者無法改造一支隊伍時，最好的辦法就是重組一支隊伍。

定律51：營銷老總離終端有多遠，就離成功有多遠。

由於老總遠離終端，以至老總與基層營銷人員經常無法用“同一種語言”溝通，有人稱這種現象為“老總在天上說鳥語，部下在地下做豬事”。

市場重心下沉，通路扁平化，老。

忠告營銷老總：一個營銷老總正確的決定可以挽救成千上萬個業務員的職業生命，但成千上萬個業務員的正確行動卻無法補救一個老總的錯誤決定。因此，營銷老總不僅對股東和老總們承擔著責任，也對部下們和經銷商們承擔著責任，沒有理由不盡心盡責。

鏈接：營銷老總的問題和出路

在中國企業，最神氣的是營銷老總，最無奈的也是營銷老總。他們儘管神氣，但神氣的時間一般都非常短暫。與中國企業“各領風騷三五年”相一致，在過去的20來年，大多數營銷老總是“戰死”在這個崗位上的，鮮有常青樹。

他們或者因個人意識急劇膨脹、或者感覺所得不公出走到其他企業，但能夠再次輝煌者卻寥寥無幾。其實原因也很簡單。對於一般人員來說，能否出業績關鍵是看能力。比如業務員，只要你有市場開發能力，或者有市場管理能力，就能夠出業績。但作為管理人員，尤其是像營銷老總這樣的高級管理人員，就要看綜合素質了。你的缺點將決定你的業績，決定你能夠走多遠。在

近代大學者王國維關於人生“境界”三個層次的描述，或許能給我們啟發：“昨夜西風凋碧樹，獨上高樓，望盡天涯路”（激烈的市場競爭讓營銷老總們苦惱、彷徨）；“衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴”（為了探索營銷策略和戰略，只有潛心研究、上下求索）；“眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處”（只要努力學習和提升，加上持之以恆的努力，最終必然會達到理想境界）。

。

你天天擔驚受怕，夜不安寢；你沒有星期天，沒有黃金周，沒有8小時工作制；你離家別鄉、南征北戰，對家人懷着深深的歉疚……

●正確授權，擺脫瑣碎事務，專註於重點和重要事項。

●加強工作的計劃性，合理安排時間。

事實上，因為工作缺乏計劃性，許多營銷老總的時間浪費非常嚴重。

●建立完善的營銷管理體系，使營銷工作規範化、程序化和專業化，改變目前以人治為主體的管理模式。

戰術管理本質上是自然競爭，市場上表現為短兵相接的肉搏戰。完全不同於自然競爭的戰略競爭已成為現代商業環境下的主要競爭模式，它能在很短的時間內完成在自然競爭模式下需要幾代人才能取得的成果。

戰略競爭基於一種長期的趨勢。最具雄心的競爭者若能成功運用戰略競爭，那麼，其他企業就必須要具備相同的遠見卓識和資源投放能力才能得以生存。

根據波士頓公司的觀點，把握戰略競爭必須具備以下的認識和能力：

●能夠將競爭活動理解為一個完整的動態系統，認識到這個系統是由競爭對手、客戶、資金、人力和資源的互動過程所構成的。

●能夠運用上述理解，預測某一特定的因素將給競爭系統帶來的後果，以及如何造就一種新的、穩定的均衡模式。

●擁有並且能夠隨時調遣、充分利用執行戰略所需要的後備資源。

●能夠預測風險與收益。同時能夠建立正確的標準驗證上述資源調遣的正確性。

●擁有精心策劃和實施上述戰略的熱情和衝動。

自然競爭是漸變的互動方式，是自發的適應性行為。本性上，自然競爭是保守的，戰略競爭則需要精心策劃、深思熟慮，實施過程也都經過縝密的推演，競爭結果往往是在較短時間內產生巨變。因此，戰略競爭是革命性的，有計劃、有目標、有預測、有一套自我評估和不斷完善的系統，並且對內外環境有充分分析和判斷。

根據麥肯錫諮詢專家的見解，

他們的觀點是沒有企業和個人能夠、也沒有必要進行全面投資或掌握全部技能，只要能夠真正專註於並且真正掌握其中任何2～3項技能，就足以成為一個十分優秀的企業或高級營銷人才。

事實上，在世界企業發展史中，企業所犯的錯誤不是多方面投資（力圖建立全面競爭優勢），就是選擇了不適合企業實際情況的方面進行錯誤的投資。對於企業來說，沒有企業可以在所有方面進行全方位的投資。

擺在企業和營銷老總面前的任務是確定哪些技能對企業的競爭戰略具有決定性的價值和意義。縱觀國內較為成功的企業也莫不是各有所長。

在中國企業中，企業領導尤其是營銷老總的特長和見識，決定了企業的戰略或方向。雖然這樣多少有些被動（也許你的特長，並不是企業最佳的戰略選擇），但也不失為正確和明智之舉。今後，中國企業的戰略進程應該調整為，企業決策層包括營銷老總，首先確定企業有可能在哪些方面取得戰略突破，然後專註於迅速建立這方面的技能，以適應戰略的需要：讓技能和個人特長跟着戰略走，而非相反。

由對員工進行簡單的監督和考核到為員工創造價值的轉換

以往，營銷老總在人員管理方面的重要任務是最大限度地發揮他們的作用和能力。儘管這樣做無可厚非，並且能夠做到這些已經很不簡單，但從長遠看，仍然是下策——據研究表明，人的工作成就60%來自個人經驗，40%來自學習。如果不通過教育、扶持、培訓、教練和諮詢有效地提升下屬的能力，僅僅依靠個人的經驗積累，是無法保證競爭需要的。

。喚起並保持營銷團隊的工作熱情和對工作進程進行有效的控制，是多數企業提升業績最現實的途徑。

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管理大師德魯克認為，市場營銷是企業突出的、特有的最基本職能。他特彆強調，不能將它看成是與企業的製造、採購、人事相提並論的職能。儘管市場營銷需要單獨的工作和一整套不同的活動，但它是整個企業的惟一核心，從其最終成果來看，即從客戶的觀點看，市場營銷就是整個企業。因此，企業的所有領域都必須貫徹對市場營銷的關心和責任。

營銷老總必須設法讓企業全體員工明白：一個已經經營許多年的企業，產品所以銷售業績不好，首先並且主要不是業務員的責任，而是產品沒能抓住或者沒能緊緊抓住消費者的結果。