很多人都在討論產品經理、產品設計師的關係，或者他們的定位，有些人甚至還去預測他們的命運。在我看來，產品，這個東西本身就是比較虛無的。特別是現在互聯網網站盛行的年代，一個產品=一個網站或者一個功能已經無法真正描述產品本身的意義。同樣，產品設計師和產品經理在其中所承擔的角色和定位也漸漸成了孵化者，有人定義說產品經理是“沒有權限的 CEO”，其實等於說是扯淡。在一家公司、一個產品面前，產品經理、產品設計師到底該做些什麼，哪些事是對自己對事業對行業對產品是有利有幫助的？是不是每天關注行業動態、關注產品數據、挖掘用戶需求、挑戰用戶體驗極限，還有寫日報/周報/月報、開會、寫 MRD/PRD、畫白板、用戶訪談和數據監控？這些就是產品經理和產品設計師的全部？在微博上看到奧巴馬說希望能夠有創新創業來推動社會的發展，並且孵化出更多的 Steve Jobs。是不是做到 Jobs 那樣，就是最棒的產品經理、產品設計師，就可以產出最棒的產品？

最近接觸到很多產品經理，發現他們都把太多的時間摳在產品的設計細節方面。說具體些，就是把產品的交互設計和 UI 設計看的太重，幾乎大部分的時間都花在設計和開發上了，而忽視了產品本身應該重點考慮的地方。而很多產品相關的網站，討論和分享的也太多是交互和設計相關的內容。這樣的局面，一方面是國內產品圈的亂象造成的，一方面又會誤導新人以為做產品就是做設計的。所以今天和大家再次討論產品經理到底是幹什麼的，產品經理應該關注的重點應該是什麼。

說到產品經理，title 叫什麼的並不重要，我們最早所認定以及現在所期望的產品經理角色其實就是對一個產品負根本責任的管理者。比如說老闆是對公司負責，設計師是對他的設計負責，那產品經理就是對某個產品線/產品/或者是某一產品下的部分（可以看成子產品）負根本責任。那怎麼個負責法呢？就是你需要根據上頭的公司戰略，協調多方資源，推動這個產品達到計劃中的目標。

那產品經理應該如何做呢？具體一些的職責又是什麼？在說這個之前先想梳理一下大家的思路：有的東西是產品經理的份內工作，是職責，而還有些東西只是產品需要了解的一些知識。比如我們都說 PM 需要了解一些交互，需要了解一些運營，但是並不代表 PM 就是做交互的。任何職業在紮實做好本專業工作的基礎上，對其他專業的知識和上下游知識的了解學習都是多多益善的事情。但是不可粉末倒置。不能因為迷戀前端代碼而變成了追求代碼效率的人，不能因為迷戀 UI 的美觀而變成追求視覺效果的人。產品經理還是產品，產品經理根本需要做好的應該是：

1、產品戰略和發展的規劃

比如老闆說公司 3 年內要上市，那麼就需要一些能推動公司上市的產品，那麼產品經理就需要知道，這個產品的戰略目標是推動上市。產品經理需要根據這個目標，規劃產品在不同時間，不同階段應該如何做才能推動公司上市。產品經理需要考慮將產品帶入哪個方向，哪個領域，才能獲得推動上市的資本。產品經理根據這些思路，決定了產品的很多大是大非的問題，比如目標市場是什麼，目標用戶是什麼，盈利模式是什麼，甚至產品的氣質和風格等等…

要做好這件事情，產品經理得了解市場，了解競爭對手，有精明的商業頭腦，這些能力不亞於 CEO，也不是剛畢業初出茅廬的人就能做好的，但是大家都需要始終的朝着這個方向學習和努力。

2、需求的挖掘和分析

當產品經理將公司的戰略轉化為產品的目標後，就需要從中挖掘需求。這些需求不光是來自用戶的，還可能是市場需求，公司內部的需求。產品經理不但需要想可能會有哪些需求能滿足產品的目標，還要深刻的分析哪些需求應該做，哪些需求不應該做，這些需求優先級是什麼，應該如何做。這就好像是在礦山挖石頭選材料，最終達到建立一個宏偉城堡的過程，我們管它叫需求的挖掘和分析。

現在的互聯網產品關注用戶多一些，所以產品經理面對和處理用戶需求也相對多一些。挖掘需求，並不是說發現了什麼就做什麼，現在是一個需求多資源少的時代，產品經理要清楚的了解用戶是否真的要這個需求，什麼情況下要，是否能為產品帶來好處，如何權衡和評價優先級等。否則你給了下游不靠譜的需求，人家很可能在背後罵你傻逼，現在大家也潛移默化的把“對需求的挖掘和分析能力”作為一個產品經理是否專業的評判標準。

所以要做好這些，產品要了解用戶，了解市場，能夠挖掘數據，能夠觀察競品，能夠有很強的的邏輯分析能力及自我管理能力等等，太多了學問了。

3、推動產品目標的實現

推動產品就是指產品經理完成了前期的規劃和設計，那麼需要利用各方資源把這個事情推動下去從而實現，否則就會一直停留在想法上。要做好前面 2 個不難，頂多是自己的事情，但是要推動產品卻要求很強的團隊合作管理能力。大家都知道產品是沒有實權的 CEO，說具體些就是在大部分公司，PM是沒有直接的手下資源的，用研設計開發都是屬於其他部門的公共資源，PM不但要去爭取這些資源，還要協調他們同心協力的完成目標，這就是產品經理管理者的一面。