詳解產品管理工作職責「產品管理部具體是做什麼的」

很多公司的組織架構圖上都有「產品管理」，但其工作成果卻大相徑庭。每個人都試圖用自己的方式解釋「產品管理」，他們以自己的職能模式為基礎發展產品管理的方法；許多產品管理團隊組織結構不恰當、不協調，工作範圍不合理，其工作效果只能事倍功半。

什麼是產品管理？產品經理的工作應該如何展開？閱讀本文，來看全球最頂級的產品管理專家之一史蒂文·海恩斯（Steven Haives）的深入講解。

01 什麼是產品管理？

產品管理是對產品、產品線和產品組合的整個生命周期的整體性業務管理，其目的是達到價值最大化。管理產品類似於在大型企業中管理小型企業。有時一個公司有一個產品，有時則有多個。

產品管理（作為一個專有名詞）的核心是商業組織的模型。這個模型包括產品的研發、創新、戰略制定、計劃、開發、導入、管理和市場營銷。本質上說，產品管理將整個企業及其業務職能進行了翻天覆地的改變。

採用這種模式的公司，通常首先關注市場，接着或專註於廣闊市場的各個細分市場，或專註於幾種目標顧客的具體需求。這種由外而內的市場觀點可能會改善產品績效，增加產品組合的價值。

當產品被看作業務（產品）組合的投資一樣時，戰略及戰術上的產品計劃會更加細化，業務收益就會增加。運用這種方式，產品成為構建一個組織的各個模塊。

產品管理職能並不是一系列線性的行為和工作，而是一個動態的系統，是許多產品和產品組合的整個生命周期中不同員工相互聯繫合作的過程。

這是不是意味着產品管理將支撐起整個企業呢？

不，根本不是。儘管產品管理根植於整個企業的基因中，它接觸並影響着整個有機支撐結構——企業內所有職能。

想象一下人的身體，產品管理在基因物質中，在骨骼中，在循環系統中，在神經系統中，當然也在控制中心（大腦）中。我們身體的所有行為都是協同一致的，整體地朝着一個目標努力：保持身體的平衡及穩定。

因此，組織中的每個人都以這樣或那樣的形式參與產品管理，每個人都需要了解自己的角色、職責、產出，以確保整個企業正常運營。

02 產品管理的4大工作模塊

產品管理如何將優秀的理念變為成功的產品？公司如何從精心組織的產品管理結構中受益？

下圖用最簡便的方法向我們解釋了這些問題。圖中四個工作模塊展示了創意如何產生，並如何將創意最終變為銷量。

▲產品管理生命周期模型和四個主要工作模塊

四個工作模塊分別是：發現與創新、新產品計劃、新產品導入和上市後的產品管理。

這個模型只是一個線性、漸進的、靜態的圖，事實上這一過程應該是三維的、循環的、動態的。但此圖在大多數情況下與事實是相近的，十分有用。

1. 發現與創新

發現與創新這一工作模塊就像一張反映業務活動的帆布，包括捕獲數據、產生洞察和形成戰略。

想象一下探險者在開始一段未知的旅程之前會考慮什麼。驅使探險者的是強烈的好奇心及與他人分享所見所聞的願望。在實現這一目標的過程中，他們也會開闢一條道路供後來者跟隨。因此，產品經理必須作為企業中的信號燈，為他人指路。

儘管圖中「發現與創新」這一欄在整個模型中是固定的，但其工作並不是一次性的。

例如，深刻洞察不可能從單獨一次調研中得出，而是從長時間的、以市場為導向的觀察中獲得的。這種持續不斷的信號分析工作要求產品經理及其團隊考慮到緊急情況、顧客面對的難以言明的挑戰、某一行業的趨勢及競爭對手的行動。一連串市場及業務的縮影提供了必要的信息以激勵產品經理及其團隊。反過來，他們的洞察力或者“頓悟”又能展現產品業務的戰略可能性。

因此，發現與創新這一階段的重要成果就是戰略制定過程的投入。戰略制定過程將過去與現在的產品績效信息同當前的市場洞察結合起來，以設定一個方向，為完美的執行解決方案奠定基礎。

2. 新產品計劃

新產品計劃這一工作模塊主要為制定決策提供背景。此工作模塊也確保各階段跨職能工作的順利完成，以做出最佳產品投資決策。這一工作模塊在整個圖中故意畫得比較大，是為了表示在此階段，產品經理及其團隊需要花費的時間和精力更多。

「開頭仔細慢慢走，之後才能走得快」對新產品計劃來說是一句箴言。這一階段的工作不一定要用「新」這個字，但無論是新產品還是現有產品，其計劃制訂一定會涉及一些新的信息。

這一工作模塊涉及三個階段和三個決策關卡：

1）概念階段，在此階段產生新觀點並進行篩選；

2）可行性分析階段，在此階段新觀點被賦予更多細節；

3）定義階段，在此階段進行產品設計及具體規定，以進行進一步開發。

1）概念階段的工作包括評估新產品及其產品線延伸、功能增強和衍生產品理念，以及評估現有產品新市場進入工作。

此階段意欲快速篩選觀點，評估收益潛力，在整個產品線或產品組合中建立適合的環境以實現差別化優勢。此階段的文檔產出是一份「機會陳述」。

在此階段的最後，會達到一個決策檢查點（decision check point，DCP），並進行一次綜述：此觀點可能被通過，進入下一階段工作，或者被駁回，則此工作終止。

2）通過概念階段審核的創意，會在可行性分析階段進一步更深層次的研究，在業務、市場和技術維度方面對此創意進行審核。

此階段的投入是「機會陳述」，產出是初步的商業案例、初步的上市計劃和各個職能的高級職能支持計劃。如果經過深層次的市場、技術、人力資源及經濟評估之後，一個項目證明可行，那麼此項目可轉移到產品定義階段。如未到達既定可接受標準，則此項目終止。

3）產品定義階段代表預期項目的市場調研及技術、資源和可行性分析的活動。

在這一階段，實際開發並上市一種產品所需的產品需求及商業能力將會得到進一步的考慮，未來的營銷組合狀態將被確定。主要產出文檔是一份最終商業案例、營銷計劃和一套基本的產品需求。如果商業案例的風險太高或無法達到可接受標準，則可能被駁回。

3. 新產品導入（執行）

新產品導入這一工作模塊（同樣，也不一定是「新」產品），重點在於實行計劃、完成工作，換句話說就是「執行」。在新產品開發的模型中，這些階段被描述成一個串聯式、循序漸進的過程。

但在新產品導入階段的工作並不應該這樣。產品經理緊盯着產品的開發，同時一個跨職能團隊進行工作，讓產品準備好進入市場，讓市場準備好接受產品。

開發階段在項目獲批並得到資金之後開始。此階段在項目執行過程中至關重要，在此階段形成或開發產品及所有支持材料和文件。其特點表現在一系列項目及子項目中（其中一些是職能性的，一些是跨職能的）。它可能包括軟件開發、製造及依照產品要求涉及實際交付的其他項目。

事實上從開發階段就開始執行上市階段的工作，且涉及將產品投放市場的所有活動。這在產品開發和上市的倒三角中可以看出。產品上市是產品管理不可分割的組成部分，需要跨職能團隊的不懈努力。

然而，上市階段的工作很大程度上由市場營銷職能推動，至少也是產品管理和市場營銷的緊密合作。它代表了將產品投放市場的一系列先後有序的活動和事件。

4. 上市後的產品管理

產品投放市場之後，在公司、部門及產品線的戰略背景內，產品經理專註於優化產品績效。

此外，產品和服務的戰略管理展現了上市後產品管理（post-launch product management，PLPM）的特徵，包括營銷組合的調整（如產品、價格、促銷和渠道），涉及對客戶服務、財務及運營的廣泛監控。

為了經營產品業務，當產品進入市場後，產品團隊領導者應當擅長發揮跨職能團隊成員的作用。

PLPM通常被描述成「阻塞和處理」、消防演習或其他緊急任務和活動。這項工作讓許多產品經理很有挫敗感，並且會降低他們在團隊中的公信力，因為他們常常需要安撫太多員工，整天回答優先級一直變化的各種問題。

PLPM的特徵還進一步表現在大量的信息收集、分享產品績效和市場的各項活動。團隊領導者需要進行溝通協調的工作，在產品進入市場的過程中，做出以市場為基礎的恰當的決策。產品經理應具備優秀的領導協作能力，鼓勵團隊成員之間高效、迅速的交流。

03 產品管理是一項整體性活動

產品生命周期的各個階段沒有明顯的界限：前一個階段很可能與下一階段重合，而後一個階段又根植於前一個階段。在最佳實踐里，表面上屬於某一部分的活動會活躍在產品整個生命周期。

工具和技術在整個生命周期中不斷發生進化，甚至關於某一具體時間點的最佳文檔也會有一些從頭到尾接觸到方方面面的部分，所以這些文檔變成了有生命、會呼吸的文檔。事實上，產品管理就是一個活的過程：它會進化、改變，各項事務的重要性會此消彼長，它是一個相互關聯的活的系統。

儘管產品生命周期模型能幫助提供一個清晰的線性圖，但創造優秀的產品並不是一件線性的、簡單的過程。所有現實中的商業和市場環境都是動態的，許多重要的事務都是同時發生的。現在的決策會影響未來生命周期中的元素，任何時候，一個看似微小的改變都可能改變今後的世界。

儘管生命周期的基本結構不會發生什麼變化，過程中不斷地學習改變了生命周期的實施。市場中產品的體驗可以改變戰略或影響下一階段的決策。管理和競爭行為可能會突然改變你的短期目標或運營環境。

有時某一特定行動或部分變得十分重要，有時另一些環節變得十分活躍，甚至有時產品環境的一項或幾項因素必須完全靜止或固定。產品經理需要同時分別管理這些部分，還要將它們看作一個和諧的整體，共同管理。這就是產品管理的最終定義。