成功收購ibm的5大策略「聯想收購ibm成功的原因」

聯想集團成立於1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦2005年5月，聯想集團完成了對IBM個人電腦事業部的收購，成為全球個人電腦市場的領先者，一年收入約230億美元，服務於世界各地的企業客戶和個人客戶。

聯想集團的發展大致分為幾個階段：

第一個階段是創業和生存階段，從1984年到1993年，柳傳志憑藉前瞻的戰略領導完成了聯想的資本積累；

第二個階段是從1994年開始，在解決生存問題之後，聯想嘗試多元化發展戰略，產品規模迅速擴大，直到2004年聯想由個小的公司迅速發展到一個大的公司，這是一個急速發展的階段；

2004年之後進入第三個階段，聯想斥175億巨資並收購lM旗下PC事業部，開始國際化戰略發展。

多年來，聯想集團的決策層一直致力於制定聯想的發展戰略、貫徹聯想的管理理念、保持並發揚聯想的企業文化，力爭使聯想集團成為一個長久的、有規模的高科技企業。

聯想集團到今天已經發展成為一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團，在接下來的三十幾年裡，聯想經歷了各種盛衰變故。當然，也取得了一系列的成功，在於集團內部不斷地進行着積極地變革。

聯想集團的戰略制定與分析：

（一）從早期的多元化回歸到傳統核心業務

早些年，聯想從PC製造業跳到了IT信息服務業，又從IT業切到了手機市場，然後更是跳到了完全陌生的房地產市場。但2004年初，一度在多元化的路上追逐IT服務潮流的聯想採取了令業界側目的大規模裁員、降薪，隨即又對I服務、軟件、網絡、互聯網等非核心業務大幅度砍除，以保證將未來發展重新押注於PC這一看家業務。這是因為這些年來，聯想的多元化戰略並未取得成功，多數非核心業務都處於虧損狀態，沒有給聯想帶來好處。而整個PC消費市場還在增長，雖然有競爭，但整個市場前景看好，只要策略得當，完全是有利可圖的所以聯想應該做出全線收縮，回歸到傳統核心業務上來。

（二）規模化突圍路線

規模化就是擴大規模、降低成本。2004年夏季促銷中，聯想推出2999元鄉鎮PC以繼續擴充市場規模，到2004年底，聯想進一步以17.5億美元收購了IBM的PC部門，企圖在更廣闊範圍內實現規模化。進入2005年，聯想繼續髙舉降價大旗。總體來說，聯想實施規模化戰略是因為PC行業的競爭日趨激烈，行業盈利能力不斷下降，要求PC行業中的企業在成本上做文章，努力去降低成本。而規模化無疑是現階段實現這一目標的最佳途徑。還有於PC行業本身就存在着規模經濟，要達到利潤最大化的目標，就必須有全局影響力，這也促使聯想走規模化的道路。

（三）開闢農村市場

2004年至2005年，聯想在小城市、縣級市場的銷售增長率為百分之九十以上，2006年增長率為百分之六十。聯想副總裁杜建平說，農村市場一觸即發，目前，聯想正在積極謀求進一步進軍農村市場。

聯想擁有強大的分銷系統，這也是其核心能力所在。由於戴爾進駐中國市場，其直銷模式給聯想帶來了很大的壓力，特別是在城市，所以聯想要開闢農村市場。聯想的分銷體系比戴爾的直銷體系覆蓋面更廣，在農村更有優勢。戴爾最早是在發達國家成功的，其經驗在城市更為適用；而聯想更熟悉農村市場，在農村佔據天時、地利、人和。還有一個原因就是農村的PC普及率遠遠低於城市，所以聯想要開闢新的市場，農村市場是最合適的。

（四）搶佔中小企業市場

除農村市場

聯想集團成立於1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦2005年5月，聯想集團完成了對IBM個人電腦事業部的收購，成為全球個人電腦市場的領先者，一年收入約230億美元，服務於世界各地的企業客戶和個人客戶。

聯想集團的發展大致分為幾個階段：

第一個階段是創業和生存階段，從1984年到1993年，柳傳志憑藉前瞻的戰略領導完成了聯想的資本積累；

第二個階段是從1994年開始，在解決生存問題之後，聯想嘗試多元化發展戰略，產品規模迅速擴大，直到2004年聯想由個小的公司迅速發展到一個大的公司，這是一個急速發展的階段；

2004年之後進入第三個階段，聯想斥175億巨資並收購lM旗下PC事業部，開始國際化戰略發展。

多年來，聯想集團的決策層一直致力於制定聯想的發展戰略、貫徹聯想的管理理念、保持並發揚聯想的企業文化，力爭使聯想集團成為一個長久的、有規模的高科技企業。

聯想集團到今天已經發展成為一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團，在接下來的三十幾年裡，聯想經歷了各種盛衰變故。當然，也取得了一系列的成功，在於集團內部不斷地進行着積極地變革。

聯想集團的戰略制定與分析：

（一）從早期的多元化回歸到傳統核心業務

早些年，聯想從PC製造業跳到了IT信息服務業，又從IT業切到了手機市場，然後更是跳到了完全陌生的房地產市場。但2004年初，一度在多元化的路上追逐IT服務潮流的聯想採取了令業界側目的大規模裁員、降薪，隨即又對I服務、軟件、網絡、互聯網等非核心業務大幅度砍除，以保證將未來發展重新押注於PC這一看家業務。這是因為這些年來，聯想的多元化戰略並未取得成功，多數非核心業務都處於虧損狀態，沒有給聯想帶來好處。而整個PC消費市場還在增長，雖然有競爭，但整個市場前景看好，只要策略得當，完全是有利可圖的所以聯想應該做出全線收縮，回歸到傳統核心業務上來。

（二）規模化突圍路線

規模化就是擴大規模、降低成本。2004年夏季促銷中，聯想推出2999元鄉鎮PC以繼續擴充市場規模，到2004年底，聯想進一步以17.5億美元收購了IBM的PC部門，企圖在更廣闊範圍內實現規模化。進入2005年，聯想繼續髙舉降價大旗。總體來說，聯想實施規模化戰略是因為PC行業的競爭日趨激烈，行業盈利能力不斷下降，要求PC行業中的企業在成本上做文章，努力去降低成本。而規模化無疑是現階段實現這一目標的最佳途徑。還有於PC行業本身就存在着規模經濟，要達到利潤最大化的目標，就必須有全局影響力，這也促使聯想走規模化的道路。

（三）開闢農村市場

2004年至2005年，聯想在小城市、縣級市場的銷售增長率為百分之九十以上，2006年增長率為百分之六十。聯想副總裁杜建平說，農村市場一觸即發，目前，聯想正在積極謀求進一步進軍農村市場。

聯想擁有強大的分銷系統，這也是其核心能力所在。由於戴爾進駐中國市場，其直銷模式給聯想帶來了很大的壓力，特別是在城市，所以聯想要開闢農村市場。聯想的分銷體系比戴爾的直銷體系覆蓋面更廣，在農村更有優勢。戴爾最早是在發達國家成功的，其經驗在城市更為適用；而聯想更熟悉農村市場，在農村佔據天時、地利、人和。還有一個原因就是農村的PC普及率遠遠低於城市，所以聯想要開闢新的市場，農村市場是最合適的。

（四）搶佔中小企業市場

除農村市場，中國四萬多家中小企業，也使PC廠商意識到新的空間所在。聯想已經將中小企業作為主要市場之一，據估算，中國的中小企業只有三分之一擁有電腦，而提高生產效率的要求已經使他們意識到需要用計算機管理生產流程。為了能夠搶佔新的價值藍海，在渠道、品牌、服務等多方面痛下功夫，更是此項工作的重點。

戴爾的步步緊逼，行業競爭的越來越激烈，行業本身的利潤率下降，都逼迫聯想不得不尋找新的價值藍海。現階段，PC產品供過於求，PC行業又三強鼎立，使得誰都不敢掉以輕心，所以聯想要開闢新的利潤增長點。而中小企業市場的前景廣闊，因此聯想應選擇搶佔中小企業市場的戰略。

（五）“走出去”戰略

聯想併購IBM的PC業務後，新聯想的年收入將達到130億美元，PC年產量為1400萬台，以7%的市場份額位居全球PC市場前三強。新聯想在全球將擁有19000多名員工，新聯想銷售網絡遍布160個國家，擁有35000個全球商業夥伴，並積極地參與國際市場的競爭。

總結：

縱觀聯想的發展歷史，聯想的成功源於戰略創新，而戰略創新又源於聯想的戰略決策者的長遠抱負和推動創新的實踐。無論是創始人柳傳志還是楊元慶，都有着在中國建立一家百年老店的遠大夢想並矢志不渝地推動着聯想的戰略創新進程。

，中國四萬多家中小企業，也使PC廠商意識到新的空間所在。聯想已經將中小企業作為主要市場之一，據估算，中國的中小企業只有三分之一擁有電腦，而提高生產效率的要求已經使他們意識到需要用計算機管理生產流程。為了能夠搶佔新的價值藍海，在渠道、品牌、服務等多方面痛下功夫，更是此項工作的重點。

戴爾的步步緊逼，行業競爭的越來越激烈，行業本身的利潤率下降，都逼迫聯想不得不尋找新的價值藍海。現階段，PC產品供過於求，PC行業又三強鼎立，使得誰都不敢掉以輕心，所以聯想要開闢新的利潤增長點。而中小企業市場的前景廣闊，因此聯想應選擇搶佔中小企業市場的戰略。

（五）“走出去”戰略

聯想併購IBM的PC業務後，新聯想的年收入將達到130億美元，PC年產量為1400萬台，以7%的市場份額位居全球PC市場前三強。新聯想在全球將擁有19000多名員工，新聯想銷售網絡遍布160個國家，擁有35000個全球商業夥伴，並積極地參與國際市場的競爭。

總結：

縱觀聯想的發展歷史，聯想的成功源於戰略創新，而戰略創新又源於聯想的戰略決策者的長遠抱負和推動創新的實踐。無論是創始人柳傳志還是楊元慶，都有着在中國建立一家百年老店的遠大夢想並矢志不渝地推動着聯想的戰略創新進程。