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在過去的一年裡，全球經濟及產業格局發生了重構性的變革。無論是新冠肺炎疫情帶來的挑戰與機遇，還是中美貿易關係變化的影響，作為老牌國際IT企業戴爾科技（DELL）擁有親身的感受和話語權。戴爾於1998年進入中國市場，深耕國內市場近23年，在大中華區擁有數千名研發人員、銷售網點超過7000家，覆蓋1600多座城市。

近日，距離戴爾科技2021財年（截至1月31日）結束不足半月時，《中國經營報》記者專訪了戴爾科技大中華區商用渠道戰略及項目管理高級總監李光明。對於本土化運營、龐大渠道網絡體系的構建及管理、把握數字化機遇，以及對“國產替代”趨勢的理解等問題，李光明向本報記者一一作了回應。

繞不開的本土化課題

《中國經營報》：跨國企業在中國市場發展繞不開的首個課題是本土化，請問從商用渠道層面，戴爾是如何做“中國特色”渠道布局的？

李光明：戴爾從1998年進入中國至今已是第23個年頭，在本土化方面擁有比較豐富的經驗，目前在中國擁有從設計研發、生產製造、供應鏈管理、銷售到服務的全面體系，支持中國及全球業務的發展。

其中，商用渠道層面的思路是，一方面與戴爾科技集團整體的渠道體系大生態保持一致，即合作夥伴體系通用於全球範圍，另一方面本地渠道體系體現“中國特色”，比如針對存儲業務有VAD（即“增值經銷商”）模式，全世界只有中國有這個模式。

不同於海外地區以全國總代（ND）模式為主，戴爾在國內市場不僅有全國總代，還有RD模式，這是針對T4～6，即一二三線之外的遠端城市，包括地級市、縣級市甚至鎮級市等專門在中國設立的。尤其值得一提的是，RD模式自去年初落地，經過近一年的嘗試，T4～6城市渠道的增長明顯。

“中國特色”在商用渠道的戰略布局中有很多鮮明的體現。比如墊資保理平台，戴爾與中國規模及實力大的墊資平台建立了合作夥伴關係，這些平台會向一些面臨資金挑戰的合作夥伴提供一定的墊資、貸款業務。

如何管理龐大的渠道體系

《中國經營報》：戴爾商用渠道的合作夥伴共有多少家？在合作夥伴的管理方面積累了哪些經驗？在選擇合作夥伴時有什麼樣的硬性標準?

李光明：戴爾在全球渠道體系內的合作夥伴超過10萬家，在大中華區大約有2.4萬家。從銷售管理角度講，國內主要分為兩大類，一類是分銷類合作夥伴，一類是解決方案類合作夥伴，這兩大類又有細分，從管理團隊來說，基本上是由內部四個細分渠道銷售團隊精細化管理固定的細分類別。

選擇什麼樣的公司成為戴爾的合作夥伴，我們比較注重三個方面：第一是基本的資質及能力。一般來說，一家正規的公司要有一定的法人、財務資質，戴爾內部對此有非常標準化的背景調查流程。第二是合作夥伴擁有合作意願的同時，也要擁有一定的營收貢獻能力。合作夥伴與客戶的黏性、契合度，以及客戶的滿意度，不同級別的合作夥伴會有相應的營收能力要求。第三是能力要求。合作夥伴可能業務做得較大，但在技術投入上不同的公司差異明顯。戴爾對於級別越高的合作夥伴越要求有相應的投入，比如人才資源方面，擁有幾名技術架構師等。綜合這三點，構成了戴爾商用渠道合作夥伴體系的基本標準，每一項標準在不同城市區域又會做細分。

《中國經營報》：我們知道現金流和賬期對於銷售渠道而言至關重要，戴爾在保障渠道現金流通能力和賬期管理方面是怎麼做的？

李光明：早在2015年9月邁克爾·戴爾訪華時就提出了“在中國，為中國”的戴爾中國4.0戰略，當時戴爾就有一個全球通用的業務資金需求項目，也是截止到目前核心IT廠商里在墊資、金額、賬期等方面最成體系的一家。通過這一項目，戴爾給予合作夥伴資金扶持，而且設置了靈活的還款周期，包括30天、45天、60天、75天、90天、120天甚至更長。另外，我們也儘可能將優惠的支持政策給到缺乏資金的合作夥伴，幫助部分合作夥伴接到了以往無法承擔的業務訂單。近幾年來，這一項目呈現每年兩位數的增長。

《中國經營報》：2020年新冠肺炎疫情期間，很多線下活動無法開展，在應對疫情方面，戴爾商用渠道業務線內部是否做了一些調整？效果如何？

李光明：上半年疫情期間大家都出不了門，我們很多合作夥伴的業務自然也受到影響，但我們用了非常短的決策時間，在合作夥伴學院平台上線了很多培訓課程，合作夥伴通過這一平台修鍊“內功”，如基礎、技能、運營、解決方案等不同進階的培訓課程。還有針對合作夥伴企業的高管等，在培訓體系中成立了多個子品牌提升他們管理運營企業的技能，拓展合作資源。這些賦能舉措，構成了整個對合作夥伴培訓的生態圈。

整個2020年既有挑戰更有新的機遇。印象最深的是代表“中國速度”的武漢方艙醫院，背後需要強大的IT技術支持。彼時，戴爾渠道生態的合作夥伴，第一時間參與提供了整套的數據監測解決方案，我們只花了5天就完成了交付，這得益於日常強有力的物流和供應鏈管理能力。另一個例子是教育行業“停課不停學”，戴爾與合作夥伴積極響應需求，2月5日接到一家教育行業龍頭企業部署1000台服務器、打造在線教育平台的需求，結果只用了12天就全部交付並完成安裝調試。諸如此類的案例還有很多，儘管疫情帶來很多挑戰，但全國數字化進程加快，實際孕育了新的市場機遇。

《中國經營報》：戴爾所說的T4～6級市場，互聯網企業往往稱之為“下沉市場”，戴爾是如何在下沉市場中拓展合作夥伴和業務的？

李光明：IT領域的銷售渠道發展一般是這樣的：首先是全國總代理，簡稱為“國代”（ND），當國代“下沉”到一定程度，如地級市可能增長空間遇到瓶頸，那麼往往會向經濟中等發達水平的城市區域拓展，RD模式應運而生，考慮的因素一個是需要“養人”，業務體量能否覆蓋“養人”成本，目前來看T4、T5市場的增長擁有較大的空間，T6相對還比較難，另一個因素則是要實地了解當地的客戶需求，考驗IT廠商的是誰能抓住這些用戶的需求。

T4～6級合作夥伴的拓展，戴爾採取的是“兩條腿走路”。一種是既有合作夥伴的區域業務拓展，投入最大的是城市經理，在2020年如此緊張的市場環境下，我們在全國範圍內投入了將近100個城市經理。還有一種則是發展當地新的合作夥伴，挖掘與招募當地有競爭力的企業或機構，將他們發展成為合作夥伴。除此之外，去年直播帶貨發展火熱，我們通過線上渠道也對他們提供一些支持。這些舉措的目的在於完成T4～6市場的覆蓋。

以新應新

《中國經營報》：除了新冠肺炎疫情，中美關係緊張、“雙循環”發展格局以及“國產替代”趨勢等大環境變化也在影響經濟發展和市場格局，戴爾作為一個美國品牌，又在中國市場經營多年，你負責戴爾商用渠道業務在此期間有什麼感受？

李光明：戴爾大中華區去年提出一個詞叫“以新應新”，國內外市場環境的種種變化，受影響的不止戴爾一家，這種影響也不能避免。關鍵在於不斷通過新的戰略來應對新的變化。“國產替代”不是新鮮事兒，近幾年屢被提及，事實上許多企業對此存在一定的誤解，相關部門並沒有明確限制某一個品牌不可以參加什麼樣的競標投標，相反2020年元旦起施行的《外商投資法》《優化營商環境條例》等法律法規，都釋放出擴大開放、優化外資營商環境的信號，通過這些信號，我們的信心愈加增強。

“雙循環”同樣是2020年的年度熱詞，戴爾作為外資IT廠商正好是“雙循環”的重要橋樑之一。既在國內建立了豐富而完善的經營體系，跟客戶建立了良好的合作黏性，同時又對全球競爭、IT市場環境擁有深刻的了解。戴爾憑藉自身的全球化業務布局及合作夥伴生態，在全國數字化、“新基建”等浪潮中能夠發揮出商業價值和社會價值。與此同時，戴爾大中華區的業務及營收也在持續良性地增長，投入力度也在加大。

《中國經營報》：戴爾集團2021財年到今年1月底結束，在新的財年到來之時，戴爾大中華區商用渠道業務的戰略方向和目標是什麼？

李光明：沒錯，目前正在做財年的收尾工作，並規劃新財年的業績目標。從渠道管理的角度，我們會繼續深化分銷、解決方案兩類合作夥伴模式，前者繼續拓展T4～6市場的覆蓋，後者強化對合作夥伴的賦能，相應地會推出多元化、深層次、精細化的項目。

另一方面對合作夥伴的激勵政策，會繼續加大投入，而不會減少。加大投入的合作夥伴不只是簡單地與業務營收相掛鈎，而是更多地與合作夥伴的行為表現掛鈎，比如部分合作夥伴，其服務的客戶原先是只採購一條產品線的客戶，通過溝通與合作，客戶的信任值提升，訂單擴展至兩條、三條甚至更多產品線，或者說幫助企業實現了數字化、上“雲”等升級迭代工作，這類型的合作夥伴也將得到激勵與回報，簡單來說，我們會加大能夠促進企業數字化轉型的激勵力度。

另外，在總裁黃陳宏博士“在中國，為中國4.0+”的戰略指引下，我們也會推出最新的 “按需計費（FOD）”項目，與合作夥伴一起為客戶提供更優化的運營費用模式以滿足客戶的數據中心業務需求。