活動策劃方案詳細模板：項目進度計劃表怎麼做

·前言·

我們都知道，一份客戶、領導和項目成員都認可的項目進度計劃是非常重要的，簡單來說就是幫助大家清晰的知道，項目要做什麼，什麼時候做，用多長時間來做，以及由誰來做。我想這是大部分項目經理都會遇到的問題，也是客戶在項目實施過程中最關注的點。

·項目復盤·

這裡給大家分享一個我親身經歷的項目案例。當時我作為項目經理，管理一個空中交通系統集成項目。我們所在的組織屬於偏職能型架構,項目主要建設內容涉及系統開發、硬件採購和系統集成。項目組成員主要有四個科室，還有2家外部合作單位人員構成。領導的要求是6個月之內完成項目建設，達到上線試運行的要求。可是當時的我剛接觸空中交通這個行業不久，對於整個項目要做什麼事情，科室之間的情況也不太清楚。我嘗試跟其他項目經理去了解情況，大家的反饋是這個項目組成員普遍兼任很多事情，經常導致部分項目計劃滯後。這些情況，給我制定、跟蹤和管理項目進度計劃帶來很大的困難，最後實踐也證明，我所預想的困難都發生了，比如說：

按照公司的規定，硬件設備的採購需求，是由設備室提供和確認技術參數和數量的，當我找了設備室，設備室卻說需要技術室先確認要哪些設備，他才能確定具體參數和數量，而當時技術室的負責人正好出差了，這個情況最終導致硬件的採購需求比原計劃滯後幾天才確定。

當時針對這個問題我是怎麼解決的呢？

第一，我跟設備室、技術室的人員進行溝通，信息對稱一致後，由技術室的人落實需要哪些設備。

第二，我重新審視了一遍我當時做的WBS、活動清單還有活動順序，以防類似情況的再次發生。

·如何制定有效的進度計劃？·

我們來回顧一下上述問題和解決方案，我相信這個情況在現實中也會經常遇到，也就是我們經常說的踢皮球。我們來分析下，到底是別人將事情推來推去，還是我們沒把要做什麼事情考慮清楚？

結合剛才的案例，一起來思考以下幾個問題：

第一個問題：為什麼按照規定，設備室提交採購需求，但是我找他的時候，他讓我找技術室？

第二個問題：是公司規定出現了問題？還是設備室推脫工作？又或者是我一開始找錯了人？

第三個問題：在解決完這個問題後，為什麼我還特別花時間重新審視了一遍我當時做的WBS和活動清單？

帶着這三個問題，我們再繼續深入剖析這個案例：

首先是硬件設備的採購需求。既然我已經梳理出來了要交付這個採購需求，那為什麼還會出現上述的問題呢？我想可能很多人也會遇到，我在安排設備室交付這個硬件設備的採購需求時，我忽略了他們需要做什麼，它的前置活動是什麼。例如這個案例，設備室交付硬件設備的採購需求，他要做的就是編製這個採購需求，前置活動是技術室確認項目需要哪些設備，正是因為我忽略了這個前置活動，所以當我去找設備室的時候，他很自然的提出需要技術室先確認設備類型，才能進行下一步的工作。

其實這也回答了剛才我問大家的第二個問題，是公司規定出問題了嗎？還是設備室推脫工作？顯然都不是，他們不過是先要技術室確認所需要的設備，僅此而已。其實最根本的原因在於我們找錯了人，我們忽略了編製硬件採購需求這個活動的前置活動——那就是確認設備類型。說到這裡，我們可以回歸到項目管理知識體系，給大家分享一個專業術語——“定義活動”。定義活動是識別和記錄，為了完成項目可交付成果，而須採取的具體行動的過程，簡單來說，就是不但要知道別人做什麼事情，還要知道別人怎麼去做這個事情。

也就是說，在做項目進度計劃的時候，除了梳理範圍，還要先定義活動，如果不先定義活動，就會出現上述案例中忽略要做什麼具體工作才能交付採購需求這樣的情況，從而影響了項目進度。首先定義活動，其次輸出活動清單，我們再根據活動清單，對活動進行排序。光是知道具體做什麼還不夠，作為項目經理還要去帶領團隊一起理順活動之間的邏輯關係，這樣大家才能達成共識，先做什麼，後做什麼，哪些工作是可以同步做的，這樣才能輸出一個比較清晰的進度網絡圖，否則就會出現上面案例中的情況，因為忽略了前置活動，最終影響了項目進度。

所以，遇到類似問題，一定要先思考清楚，是自己忽略了具體的工作和它的邏輯關係，“找錯了人”，還是別人在推諉工作。當然，也可以像我這樣，遇到了類似的問題後，找個時間好好梳理一下自己做的WBS、活動清單、進度網絡圖等等，查漏補缺，預防以後再出現類似的問題；同時自己也積累經驗，為下一次更好地制定一份進度計劃，打下堅實的基礎。

最後，我們總結回顧一下上述案例帶給我們的啟發：

制定一份合理的進度計劃對項目經理順利開展項目是至關重要的。項目經理基於範圍基準，梳理和定義活動，通過排列活動順序，估算活動持續時間，綜合考慮資源需求和進度制約等因素，創建項目進度模型，制定項目進度計劃。依據這份項目進度計劃來落實項目執行和監控。計劃做好了，做合理了，相關方都滿意了，那後面的跟蹤和管理，就交給時間來驗證吧！