在日本有這麼一個故事，由於當時電視機的價格不斷下滑，因此生產廠家就必須生產出更加便宜的顯像管，於是松下公司內部的技術人員就被召集到了一起，共同探討如何將顯像管的生產成本再減少10%。然而時間一分一秒地過去了，一直無法得出任何結論。
松下幸之助先生最後只留下了一句話：“如果大家沒辦法將成本降低10%的話，那就想辦法把成本降低30%好了。”
眾人一驚，什麼？降低10%都很難，怎麼可能降低30%
但轉念一想，大家覺得很有道理。如果只從現有基礎上考慮降低成本，那就是進入了慣性思維的誤區，就會一直在現有條件下如何降低10%的成本上討論、研究。
如果要降低30%的成本，很顯然，再在原地打轉轉是絕對沒有出路的。必須跳出現有條件、現有基礎的框框，在更大的方面去討論、去研究。
在我們的企業中，類似問題不是常見嗎。要降低成本10%，大家都覺得很難，人員不能減，設備不能少，管理費用本來就不多，怎麼減？
但如果一定要降低 30%成本的話，反而變得簡單了。為什麼？崗位存在的必要性兩兩對比，部門存在的必要性兩兩對比，最後，一些崗位去掉了，一些部門合併了，過去10個部門50人，現在5個部門30人。成本降下來了，效率還提高了，拖拉扯皮現象沒了。
降低成本，如果是鑽進具體部門的小天地去，可能就會不識廬山真面目，如果站在企業層面居高臨下去看，則會發現可以改進的地方很多。
發生在松下的故事告訴我們，必須突破慣性思維局限，在更大的層面去分析研究，實現思維的轉換，也唯有如此，才能登高望遠，具有全局觀念，系統思考，綜合分析，合理組織，做出正確決策。
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