中國企業在跨國併購中的機遇和挑戰

未來企業與企業的競爭，不是你併購他，就是他併購你，看似併購模式各種各樣，其結果必然形成少數幾個企業獨霸市場的新格局。

在經濟全球化和全球信息化進程中，西方工業發達國家的跨國公司一方面得益於政府產業和貿易政策的有力支持；另一方面，又在積極推進全球化經營發展戰略，建立新的國際生產經營分工體系；資本積累越來越雄厚，財富聚集越來越集中，核心競爭力越來越強。與此同時，這些跨國公司繼續在全球範圍內實行“大魚吃大魚、活魚吃活魚”的跨國公司併購，進一步形成少數幾個跨國公司獨霸全球市場的新格局，以致我國乃至世界大多數國家的企業，無論從規模、資本和市場，還是從技術、管理和效率方面都難以與之進行有效的抗衡，並面臨著巨大的競爭壓力和生存危機。

例如：當今世界汽車產業總的競爭態勢是跨國公司全方位壟斷市場，領導汽車產業發展新潮流。2002年，通用、福特、戴姆勒－克萊斯勒、大眾、豐田、雷諾－日產、本田、標緻－雪鐵龍和寶馬九大跨國汽車公司通過各自的併購重組，公司規模越來越大，實力越來越強，年銷售總量就達到世界汽車銷售總量的92%，明顯佔有全球市場的絕對優勢。

又如：2002年，法國於齊諾爾公司併購盧森堡阿爾貝德公司和西班牙的埃塞雷亞公司，併購交易金額達31億美元。此次併購造就了全球規模最大的阿塞洛鋼鐵公司。2003年，阿塞洛鋼年產量約為4,000多萬噸，年銷售額達到293億美元，已遠遠超過此前全球排名第一和第二的日本新日鐵和韓國浦項制鐵。後兩者的鋼年產量均在2,600萬噸左右。

再如：2003年，新日鐵、阿塞洛與寶鋼實行強強聯合，三方投資65億元，引進新日鐵的設備、技術和工藝流程，共同生產高等級汽車鋼板，以搶佔我國作為世界汽車製造大國的板材市場。

面對跨國公司併購活動，我們的應對策略是，我國政府主管部門要主動抓住這一有利時機，加快調整我國經濟發展戰略、產業發展戰略和對外貿易發展戰略，完善市場機制，開放資本市場，健全法律體系，引導和支持一些企業儘快成為跨國公司併購主體或併購對象，參與經濟全球化環境下的競爭與合作。

我國企業既要學習全球商業運作模式，增強跨國公司併購意識，又要調整自身經營發展戰略，推進管理變革，積極尋求與跨國公司實行併購重組及合資合作模式，以求獲取更多的資本、技術和管理方法，實現跨越式發展。

我國500強企業，特別是已經從事海外投資的企業，要全面實施“走出去”的發展戰略，在併購與聯盟過程中要充分發揮自身比較優勢，突出核心競爭力，科學制定全球化經營發展戰略；在公司經營層面要加強資本運作，提升品牌效應，重視文化整合，進而加速創建我國自己的跨國公司。

跨國併購四點忠告

企業進行兼并僅是擴張的開始，如何整合好收購後的企業是擴張成功的關鍵，而進行跨國收購，整合的難度和挑戰對中國企業而言應是空前巨大的，企業在進行海外併購案時，應注意以下四點：

(1)必須做好兼并後整合計劃和準備：收購後整合必須是系統的，嚴謹地通過計劃來完成，而絕不可能通過隨意的或收購方企業的意志便能完成。企業必須做好準備，在對被收購企業內外部情況十分了解的情況下制定出明晰的整合計劃。

(2)整體有效的管理和協調至關重要：由於整合涉及的所有利益相關者，企業內部所有的部門業務和員工，必須自上而下在企業管理層直接領導下來強有力地推進和完成，特別注意要按照既定的時間表和計劃來完成。我們建設企業應設立專門的項目中心領導和協調各業務和職能部門的整合工作，對整合工作的效率和有效性能有所保證。

(3)整合涉及到的規模和影響巨大，管理層少數人能推進和完成，企業應充分與公司員工和各級管理人員溝通，特別是被收購方人員，以求達到共識和得到他們的充分理解和支持。事實上中國企業進行跨國收購，一樣也存在着本土化管理的問題，必須積極挑選、提拔和招募當地優秀的人才來進行管理，而非依靠輸出人才，尤其是中國本土具有這種跨國管理的人才本身就十分匱乏。

(4)必須從兼并第一天就開始進行企業文化的整合工作，其目的決非強制式地輸出本企業的文化，而是根據企業新的戰略目標和企業之間存在的差異，通過有機的一套整合方案來創立公司共同的一種新型文化，以求得共贏和可持續發展。

中國企業海外併購風起雲湧。TCL收購了湯姆遜公司；上海汽車工業公司收購韓國雙龍；聯想集團收購IBM的PC集團。

中國企業進行跨國併購僅是擴張的開始，如何整合好收購後的企業才是擴張成功的關鍵。

因為在時間和文化這兩個層面上承受巨大壓力，中國企業跨國併購整合的難度和挑戰空前巨大。