市場價值下的併購有什麼特點

我的答案不是最完美的，但是希望我的回答對你有所幫助。
一、銀行跨國併購
本文所稱的跨國併購包括跨國兼并和跨國收購，其中，兼并指一個公司被另一個公司吸收，後者保留自身的名稱和實體資格並取得前者的資產和負債，前者喪失獨立的法律地位，即吸收合併；收購指一個公司通過購買股份、股票等方式取得另一公司的控制權或管理權，後者仍然存續而不必消失，即股權收購，同時也包括購買另一公司資產的資產收購。
(一)銀行跨國新建投資與跨國併購的抉擇。跨國新建投資與跨國併購，均可實現銀行的跨國擴張，實現銀行的可持續發展。同跨國新建投資相比，跨國併購有諸多優勢：可以降低投資成本，實現規模效益；能迅速佔領東道國市場，增強資本實力，提高風險防禦能力；共享業務、客戶、技術資源，通過雙方優勢互補獲取協同效益；獲得並保持技術優勢，增強國際競爭力。尤其是新建投資遇到諸如進入壁壘、市場開拓、領域區別、文化差異、海外經營經驗等問題時，以跨國併購的方式進入跨國市場是銀行業跨國擴張的最有效、最快捷的方式。
(二)世界企業(銀行)併購浪潮的趨勢。世界經濟金融史實際上就是一部併購史，每一次的併購活動，都將全球經濟金融發展推向一個新的高潮。縱觀19世紀末以來的五次企業(銀行)併購浪潮，併購行業由橫向併購、縱向併購發展到混合併購，併購跨度由本國併購發展到跨國併購，銀行角色由併購中介發展到併購主角，併購動機由減少競爭到戰略合作，併購方式由以強並弱、弱弱合併發展到強強合作，併購中心由英美髮達國家逐漸發展到歐亞地區等等。
20世紀90年代以來，以經濟全球化背景的第五次企業(銀行)併購席捲而來，與前四次相比，該次併購除強強合併、規模巨大，併購浪潮覆蓋全球，跨行業的混合併購、併購支付方式多元化等特點外，同時還呈現出併購的頻率加快的特點，1990年至2001年發生銀行併購的次數是1978年至1989年發生的3倍，而跨國併購是6.4倍，而且歐亞地區逐漸成為銀行併購的亞中心。
二、我國銀行業跨國併購歷程
在經濟全球化和全球併購浪潮的背景下，我國銀行業“走出去”成效明顯。截至2007年末，有7家中資銀行在跨國設立60家分支機構，同時，我國銀行也更多地使用併購方式開拓國際市場，共有5家中資銀行控股、參股9家外資金融機構，跨國總資產2674億美元。
(一)我國銀行業跨國併購基本情況。我國銀行在上世紀80年代開始嘗試跨國併購，1984年9月，中國銀行收購了澳門大豐銀行50％的股權，是我國銀行業的首次跨國收購。至今，我國銀行在境外市場的併購主要發生了20起，具體情況見表2。

資料來源：根據《財經》2007年12月10日和ZEPHYR《全球併購交易分析庫》資料整理而成
(二)我國銀行跨國併購的動機。企業進行跨國併購既有外部需要也有內部動機(見圖1)，銀行跨國併購也不例外。

圖1 企業(銀行)跨國併購的外部因素和內部動機
我國銀行跨國併購是由以下外部因素造成的：避開某些國家對設立銀行分支機構的法律限制，快速進入新興/高增長市場；經濟全球化使得中國非金融對外直接投資增長很快，對中資金融機構境外服務提出了新要求；技術進步與發展，有助於提升服務效率，拓寬分銷渠道；人民幣升值增強了我國銀行海外併購的支付能力；股東要求更高的回報等等。
在中國金融改革中，國有商業銀行經過注資、引進戰略投資者和上市後，資本實力大大增強，公司治理結構不斷完善，我國銀行已初步具備了走出去的實力，並進行了一些成功的併購。我國銀行跨國併購由以下內部動機驅使：經濟驅動，包括開拓新市場追求規模經濟、業務多元化追求範圍經濟、收入多元化、風險分散化等；管理人為提升自身價值而通過併購提升公司價值等等。
(三)我國銀行業跨國併購特點。
1.交易頻率、規模與涉及區域。一是併購交易日趨頻繁。2007年我國銀行跨國併購共發生了5起(以宣告日為準)，涉及金額93.48億美元。其中，工行3起，民生銀行和國開行各1起，是次數最多的年份。二是併購規模逐漸擴大。2006年以前，我國銀行跨國併購交易金額均不到10億美元；2007年，國家開發銀行參股巴克萊銀行，參股資金近30億美元；中國工商銀行收購南非標準銀行，交易金額高達54.6億美元。三是併購交易多發生在亞洲，但已走出亞洲。20起跨國併購中，有15起發生在港澳，佔比75％；有17起發生在亞洲，佔比85％。2007年的境外併購已走出了亞洲，在美國、歐洲和非洲均有發生。
2.交易雙方。一是併購主體已不僅局限在國有控股銀行。早期併購交易的併購方基本都是國有控股銀行，但近兩年，國開行、民生、招商銀行也積极參与跨國併購。2008年，招商銀行宣告收購香港永隆銀行53％的股權，金額高達46.4億美元，這是招商銀行的首次跨國併購。二是目標公司有“弱”有“強”。我國商業銀行早期併購多為“弱肉強食”，如工行併購的友聯銀行，在被併購前，是香港地區最差銀行之一，不良資產率高達31.4％，虧損達5億港幣。近年來逐漸發展到“強強聯合”，如工行併購的南非標準銀行，是南非乃至非洲最大的商業銀行。三是以混合併購為主，橫向併購為輔。我國銀行跨國併購大多數為混合併購，工行、中行、建行通過併購在香港地區建立了商業銀行業務、投資銀行業務、保險業務與投資業務的旗艦。橫向併購發行在銀行同業之間，工行併購哈利姆和誠興銀行、招行併購永隆銀行即是完全意義上的橫向併購。
3.併購方式。一是併購由現金支付過渡到現金與股權支付並用。我國銀行經過一系列改革，資本實力大增，加之人民幣升值壓力，在收購中多採取現金支付方式。2004年工銀亞洲對華比富通銀行的收購採用了“股權+現金”的支付方式，這是我國銀行首次在國際資本市場通過股票配售方式籌資進行收購。二是直接併購與間接併購相結合。我國銀行對目標企業的併購既有直接併購，也有通過全資或控股子公司對目標企業的間接併購。前者如工行對哈利姆銀行、誠興銀行、標準銀行的併購，後者如工銀亞洲對華比富通銀行的併購、中銀香港對南洋商業銀行和集友銀行的併購。
與國際間銀行跨國併購相比，我國銀行的跨國併購尚處在初級階段，在併購頻率、規模、行業跨度等方面的趨勢與前者有相似之處，但在併購對象、區域跨度、支付方式等方面與前者相比還存在一定差距。三、我國銀行跨國併購的影響因素分析
(一)併購目標的因素。
1.併購區位的選擇。銀行併購的參與雙方處於大致相同的區域，由於具有大致相同的文化背景和風俗習慣、容易溝通，則管理文化容易融合，可有效地降低併購成本和整合成本，在亞洲地區併購較為有利。另外，歐盟地區也應優先考慮，因為如果併購歐元區任何一個國家的銀行即意味着進入了歐盟區，併購的放大效應非常明顯。
2.東道國的選擇。一是東道國的經濟發展水平。發達國家由於私人銀行實力很強，並且擁有完善的資本市場，因此可以考慮在跨國併購與新建投資中選擇；發展中國家中相對落後的國家和轉型國家，跨國併購很難在短期內成為跨國銀行國際直接投資的主流方式；在最不發達國家，雖然有投資機會，但是缺少可供收購的銀行。因此擁有較先進工業部門和較發達資本市場的其他發展中國家，收購當地銀行成為了新建投資的現實替代。而且東道國經濟發展水平越高，可能成為併購目標的銀行也就越多。二是東道國與我國的貿易關係。我國非金融投資越聚集、規模越大的國家，對我國銀行業提供國際服務的需求也就越大，本着客戶導向的原則，這些國家的銀行也很有可能成為目標銀行。三是東道國的外資進入管制。東道國對跨國銀行進入本國市場的態度不同，有些鼓勵外資企業進入本國市場，如中國香港、東南亞和歐盟的一些國家或地區，在這些國家或地區進行併購相對容易；有些限制外資企業進入本國市場，如美國、日本、英國等國，在這些國家進行併購或新建投資比較困難。
3.併購對象的選擇。一是併購對象的規模。併購對象的規模如果較小，則併購活動比較容易獲得成功，而且單個併購的失敗也不足以對併購方造成太大的負面影響。二是併購對象的發展潛力。如果併購對象在併購前具有較強的增長勢頭，則該併購是以增長為目的的併購，有利於實現價值創造。三是併購對象的業務與資源。我國銀行在橫向併購時，應主要着眼於商業銀行業務的互補、服務功能的多元化以及資源的有效整合。另外，在全球綜合化經營趨勢下，我國銀行也可選擇投資銀行、保險公司、金融租賃、資產管理等不同業務類型的金融機構進行混合併購，提升銀行的整體綜合經營能力。
(二)併購方的因素。
1.併購銀行的跨國經營戰略。對併購銀行而言，跨國併購首先要符合其跨國經營戰略，要分析併購是否與公司的資金實力、管理能力、客戶戰略、人才儲備等多種因素以及國際化速度相適應。
2.併購銀行的效率。如果併購方的ROE高於被併購方的ROE，銀行併購的最終結果會比較好，即表明併購銀行的管理效率高，則非常有利於併購，對併購銀行今後的盈利和股東價值提升都有很大的促進作用。
3.併購銀行的經驗。由於併購過程非常複雜，因此併購經驗在併購活動中起着非常重要的作用。那些積累較多併購經驗的銀行在併購中更容易獲得成功。在我國商業銀行中，工行、中行、建行的併購經驗比較豐富，其他股份制銀行也紛紛開始參與全球銀行併購，而且已經有了一些成功案例。總的來說，這些銀行積累了亞太地區以強並弱的大量併購經驗，在歐洲、美洲等市場也已積累了部分經驗，但經驗尚不豐富。
4.對併購銀行未來的影響。一是未來盈利能力。在併購過程中，合併成本一般都會大於併購企業公允價值，這部分商譽即使在購買時不出現減值，也是母行的潛在包袱，一旦被購買方出現重大不利影響，商譽面臨減值，需用今後的利潤去消化。二是股價。收購與整合的成敗直接關係到公司未來價值，進而敏感地反映在公司股價上，如果收購對股價的影響是負面的，則很可能挫傷投資者積極性。三是再融資。併購行為會使銀行資本充足率降低，銀行一般通過發行次級債或者增發等方式來補充附屬資本或核心資本。這一方面，加大了企業的資金成本，進而加大了經營成本。另一方面，也可能引發股東控制權的稀釋與轉移。
四、我國銀行跨國併購的策略建議
基於對我國銀行業跨國併購的現狀和影響因素的分析，提出以下建議。
(一)制定清晰的跨國併購策略。跨國經營是銀行業共同的戰略目標，但各銀行要根據自身的市場定位和現有資源，制定不同的國際化發展戰略。在進行實質性拓展海外市場時，要根據東道國的外資准入管制、業務限制監管要求、客戶資源等情況，選擇新建投資或者跨國併購。鑒於我國銀行業的跨國併購僅處在起步階段，建議本着由近到遠、由弱到強、由發展中國家到發達國家的原則逐步進行跨國併購，實行跨國經營。由近到遠，除指距離的遠近外，還指先併購文化背景相似再併購差異較大的，因為80％的國際併購失敗直接或間接地源於併購後的整合，而整合的關鍵又在於文化整合。由弱到強，指先併購規模較小的對象，積累經驗後再併購規模較大的對象。由發展中國家到發達國家，是出於發達國家外資准入限制嚴格的考慮。
綜合來看，先可在亞太地區進行併購，然後推進到歐盟，最後進入英、美國家。亞太地區又首選亞洲金融中心的香港，其金融資源配置合理、監管嚴格，非常有利於國內銀行學習先進的國際銀行業管理經驗；然後是東南亞的一些國家，這些新興市場國家經濟增速快、潛力大，而且在亞洲金融危機後放寬了外資收購本國銀行的限制，這些不僅為我國銀行跨國併購提供了良好條件，還讓我國銀行能夠享受這些國家高速增長帶來的利益；再次是歐盟，併購任何一家歐盟成員國的銀行，打開歐盟金融市場；最後是英、美、日等發達國家。
(二)明確跨國併購的併購銀行策略。我國銀行可分為五大國有商業銀行和股份制銀行，前者規模大、在海外的分支機構相對較多，並且有跨國經營的經驗，多數還有跨國併購的經歷，優勢比較明顯，適合選擇跨國併購的方式進行擴展；後者規模較小、在海外有代表處，但並無太多跨國併購的經驗，最好是選擇新建投資的方式進行海外擴張，待條件成熟後再進行跨國併購。另外，在進行跨國併購時，我國銀行不宜採取一哄而上的方式，這樣不僅會削弱中資銀行的談判能力，而且會使成交金額偏離理性報價過多，加大併購成本。
(三)注重對併購方式的選擇。一是支付方式多樣化。目前，我國銀行進行跨國併購多採用現金支付方式，雖然這種方式有利於併購成功，但是該方式不僅會削弱銀行的流動性，還可能延誤其他業務機會，加大併購成本，因此在跨國併購時，應盡量採用“現金+股權”、“現金+債權”、純股權等多種支付方式。二是併購的逐步推進，即可採取參股到控股的分步併購方式。
(四)把握併購時機。在進行跨國併購時，做好將時機選擇在一個特殊階段。比如，併購對象所在國發生經濟危機、併購對象陷入經營困難和發生內部危機等，這都有利於降低併購成本。在亞洲金融危機後，歐美銀行一舉併購了韓美銀行、韓國第一銀行和韓國外換銀行；日本經濟蕭退過程中，也出現了大規模的銀行併購狂潮，使市場上銀行的數量銳減。在當前美國次貸危機的影響下，不少金融機構陷入了流動性困境，我國銀行應該利用好這些機會，慎重進行可行性研究，重點選擇一些有發展前途的銀行進行併購。